美國最大的電動汽車公司特斯拉(Tesla)的執行長馬斯克(Elon Musk),最近發給員工的一封信,提到公司正在進行徹底的「重組」(reorg)。信中寫道,「我們正在扁平化管理架構,以提升溝通品質,並在合理的範圍內整併職位,減少對公司成功達成任務不重要的活動。」

幾天前,英國電信(British Telecom; BT)宣布裁員13000人,其中主要是中階管理者,宣稱此舉是為了「簡化公司營運模式,包含讓領導者的角色『更少,卻更可靠』,使組織的管理結構更扁平。」

無論是特斯拉、BT,或者其他正在進行扁平化的公司如Deutsche Bank、Daily Mail和General Trust等等,其實都是80年代威爾許(Jack Welch)管理風格的追隨者。威爾許做為通用電氣(General Electric; GE)的CEO,將公司的指揮鏈從多達10層變成4層。

身為扁平化組織的開創者,外界對威爾許的評價差異很大。有時他變成改革者的目標,追求完全廢除管理階層。不過更多時候他被批評是企業的「皇帝」,實行著過時的上對下領導方式。

中階管理者往往是一個大型組織的連結點,將他們全部移除對企業來說是有風險的。BT開除數千名中階管理者,他們的任務會轉移到其他人身上,如果基層人員不能支援的話,這些工作就會由「更少卻更可靠」的高階管理者接手。

同樣地,馬斯克對於特斯拉組織扁平化的整頓,除了回應之前的大批離職潮,也是他想更集中權力的一種方式。但更少的階層也意味著更多的出錯機會,這也是為何他最近的一些失誤頗讓投資者擔憂。

換句話說,扁平化不見得是萬靈丹,而且如果你的公司有一張組織圖的話,你會發現扁平化讓向同一名管理者「直接匯報」的下屬變得更多。

組織究竟要幾層、直接匯報的下屬幾位最合適,可以追溯到1920年代英國軍方對「可控範圍」(span of control)的討論。他們以數個世紀的作戰經驗發現:團隊人數6位,會是管理者能良好控制的上限。

當時GE的總裁也認為,對他直接匯報的人最好是4或5個。然而時間來到1980年代,威爾許卻減少了階層、增加了高階管理者的可控範圍,某些管理者甚至有高達18位直接向他們匯報的下屬。

雖然除去了中階管理者,有些權力因此下放到基層工作者手上,但專門研究高階管理者的學者Julie Wulf在2012年發表的一項研究中指出,扁平化可能導致與它承諾完全相反的結果,「最終仍使權力更加集中」。高階主管的負擔變得更重,儘管科技工具能稍微減緩這個問題,但如果他們什麼都要親力親為,一切仍會十分難以負荷。

因此我們發現,階層鮮明的組織固然有它的問題,但扁平化組織或許也不一定是最佳解,那麼,究竟怎樣形態的組織最能有效管理?

當企業思考這個問題時,也許該反思想他們想透過組織架構達成什麼目標。調整組織階層,是為了透過更佳的管理,創造更佳的效能,但這幾年許多企業過於執著在架構的設計,反而忽略了改善企業文化、員工才能、團隊合作,以及顧客滿意度,這些與管理本質更有關的項目。

像是貸款機構Funding Circle過去2年來,員工從570增加到950位,且持續成長中。它的執行長兼創辦人Samir Desai,目前有13人對他直接匯報,這可能會讓1920年代的將軍難以接受,但Desai卻說,其實我們從來沒有針對可控範圍特別研究或設計,只要確保公司是開放、共享的即可。

《敏捷時代》(The Age of Agile)的作者Stephen Denning也說,大型企業像微軟或Spotify之所以成功,並非執著在組織階層的設計,花太多力氣鑽研什麼是最理想的可控範圍,還不如鼓勵員工彼此連結,確保「任何人都能跟任何人對話」。

我們逐漸觀察到,一間企業的成功,越來越依賴它的員工所具備的知識,以及與其他同仁溝通的便利性,而非他們在組織架構圖中的位置,因此組織圖看起來是尖的還是平的,會是越來越不重要的問題。

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