特斯拉離職潮，馬斯克稱「減少組織溝通難度」？專家：權力更集中讓企業陷入危機

美國最大的電動汽車公司特斯拉（Tesla）的執行長馬斯克（Elon Musk），最近發給員工的一封信，提到公司正在進行徹底的「重組」（reorg）。信中寫道，「我們正在扁平化管理架構，以提升溝通品質，並在合理的範圍內整併職位，減少對公司成功達成任務不重要的活動。」

幾天前，英國電信（British Telecom; BT）宣布裁員13000人，其中主要是中階管理者，宣稱此舉是為了「簡化公司營運模式，包含讓領導者的角色『更少，卻更可靠』，使組織的管理結構更扁平。」

無論是特斯拉、BT，或者其他正在進行扁平化的公司如Deutsche Bank、Daily Mail和General Trust等等，其實都是80年代威爾許（Jack Welch）管理風格的追隨者。威爾許做為通用電氣（General Electric; GE）的CEO，將公司的指揮鏈從多達10層變成4層。

身為扁平化組織的開創者，外界對威爾許的評價差異很大。有時他變成改革者的目標，追求完全廢除管理階層。不過更多時候他被批評是企業的「皇帝」，實行著過時的上對下領導方式。

中階管理者往往是一個大型組織的連結點，將他們全部移除對企業來說是有風險的。BT開除數千名中階管理者，他們的任務會轉移到其他人身上，如果基層人員不能支援的話，這些工作就會由「更少卻更可靠」的高階管理者接手。

同樣地，馬斯克對於特斯拉組織扁平化的整頓，除了回應之前的大批離職潮，也是他想更集中權力的一種方式。但更少的階層也意味著更多的出錯機會，這也是為何他最近的一些失誤頗讓投資者擔憂。

換句話說，扁平化不見得是萬靈丹，而且如果你的公司有一張組織圖的話，你會發現扁平化讓向同一名管理者「直接匯報」的下屬變得更多。

組織究竟要幾層、直接匯報的下屬幾位最合適，可以追溯到1920年代英國軍方對「可控範圍」（span of control）的討論。他們以數個世紀的作戰經驗發現：團隊人數6位，會是管理者能良好控制的上限。

當時GE的總裁也認為，對他直接匯報的人最好是4或5個。然而時間來到1980年代，威爾許卻減少了階層、增加了高階管理者的可控範圍，某些管理者甚至有高達18位直接向他們匯報的下屬。

雖然除去了中階管理者，有些權力因此下放到基層工作者手上，但專門研究高階管理者的學者Julie Wulf在2012年發表的一項研究中指出，扁平化可能導致與它承諾完全相反的結果，「最終仍使權力更加集中」。高階主管的負擔變得更重，儘管科技工具能稍微減緩這個問題，但如果他們什麼都要親力親為，一切仍會十分難以負荷。

因此我們發現，階層鮮明的組織固然有它的問題，但扁平化組織或許也不一定是最佳解，那麼，究竟怎樣形態的組織最能有效管理？

當企業思考這個問題時，也許該反思想他們想透過組織架構達成什麼目標。調整組織階層，是為了透過更佳的管理，創造更佳的效能，但這幾年許多企業過於執著在架構的設計，反而忽略了改善企業文化、員工才能、團隊合作，以及顧客滿意度，這些與管理本質更有關的項目。

像是貸款機構Funding Circle過去2年來，員工從570增加到950位，且持續成長中。它的執行長兼創辦人Samir Desai，目前有13人對他直接匯報，這可能會讓1920年代的將軍難以接受，但Desai卻說，其實我們從來沒有針對可控範圍特別研究或設計，只要確保公司是開放、共享的即可。

《敏捷時代》（The Age of Agile）的作者Stephen Denning也說，大型企業像微軟或Spotify之所以成功，並非執著在組織階層的設計，花太多力氣鑽研什麼是最理想的可控範圍，還不如鼓勵員工彼此連結，確保「任何人都能跟任何人對話」。

我們逐漸觀察到，一間企業的成功，越來越依賴它的員工所具備的知識，以及與其他同仁溝通的便利性，而非他們在組織架構圖中的位置，因此組織圖看起來是尖的還是平的，會是越來越不重要的問題。