跨部門、跨職級溝通，常有「雞同鴨講」之感？對齊認知的3個聰明方法

我在顧問公司當中階主管時，有一個很重要的職責是要分派新進專案，以及在某個人離職後，把專案轉派給合適的人選。這個任務既敏感又吃力不討好，但因為是職責所在，且我自認尚算公平正直，處理起來倒也沒發生太多爭議。

有一次，某個重要專案的負責人離職，我便在當時的2個小主管中指派了A接手，除了因為A手上的產能較有空間，我也想讓A透過該專案來增加歷練，這對A個人或團隊競爭力而言，都會是一種加分。

我在業務會議上提出我的分派，殊不知，這引起了小主管B的情緒反彈，會後他馬上找我質問：「妳為什麼不指派給我？」

我說：「我希望你專注把Y客戶處理好，那對團隊也是很重要的。」

小主管B說：「是因為妳比較喜歡A吧。」

我心中一把火瞬間冒上來：「這跟喜不喜歡有什麼關係？」

小主管B說：「我還差多少業績就能達標了，妳為什麼沒有幫我想一想？」

那一刻，我猛然驚覺，我覺得什麼或說了什麼並不重要，「他人收到什麼」比較重要。就算是再單純的資訊，每個人還是會依據自己的思考習慣或自身利益去做出解讀。這再次提醒了我，人與人的溝通真是一門很複雜的學問。我提醒自己，進行敏感或重要資訊的傳遞時，絕對要更細膩地處理，也要記得把人的元素放進去，不能只依賴資訊與邏輯做出所有判斷。

多提問，才能掌握別人聽到了什麼。提問時保持真誠與好奇，別偽裝，因為你的包裝式提問，每個人都聽得出來。

很多時候，上位者會有意識或無意識地將「指令」包裝為「溝通」，他心中可能已經想推進某件事，但他會召開會議詢問大家：「我想聽聽你們的意見，我會尊重你們。」然而，當大家表達完真實意見，若不是上位者心中的預設答案，通常免不了一番大發雷霆，最後還是要大家聽他的。「言行一致」在溝通時格外重要，你想的等於你說的，你說的等於你做的，才能種下良好溝通的種子。

此外，有情緒不等於情緒化。有情緒與情緒化，都是對當下情境的直接或真誠的反應。一個人不可能沒有情緒，只是你不習慣去正視或說出你的情緒罷了；但情緒化則是指你失去主導權，讓情緒控制了你，導致你說出你不想說的話、做出你不想做的事。

我自己的性格很急躁，剛當管理者時，常會10句話併成3句話說，結果是事後得回頭滅火或擦屁股，活生生用自己寶貴的時間去驗證「欲速則不達」的真理。

我認識的一位女性前輩，擔任過AC尼爾森市場研究公司的亞太區高階主管、三創生活的副總等職務，她頭腦清晰、精明幹練、精通英法語、穿著有型得體，是我很崇拜的一位偶像。我有幸見識過她運用不慍不火的高超溝通力，去推進一個又一個的困難專案，讓360度的合作夥伴都對她的想法與做法埋單。

關鍵就在於，她總是帶著一定要與對方達成共識的強大企圖心出發，而她也相信只要不放棄，就絕對能達成共識，即便是必須經過多次往返溝通。她給我的建議是：「別急，快速（fast）不等於匆促（rush）。人一急就顧不得口氣，容易詞不達意，引發不必要的聯想或誤會，事後得花更多時間處理，得不償失。」

為了掌握溝通對象對你所說的話的理解程度，以下分享3個提問技巧：

（一）釐清

提問重點：針對「模糊點」進行釐清，確保雙方對於要點的認知與定義一致。

提問舉例：對於我提到的○○，你的理解是什麼？可以跟我分享你的定義嗎？

（二）核對

提問重點：針對「關鍵想法與核心事實」進行核對，確保雙方掌握的資訊程度同步。

提問舉例：我聽到○○，這對你來說是最重要的，是嗎？

（三）統整

提問重點：針對內容繁雜或歷時較長的對話進行「共識總結」。

提問舉例：可以麻煩您歸納我們剛才的討論，做出總結嗎？

想讓別人聽懂的企圖心，比能讓別人聽懂的能力更重要。賈伯斯的產品再強，也得大費周章的排練再排練，才能在產品發表會上精準傳達出他想讓市場認識的產品。沒有人是你肚裡的蛔蟲，話不說不明，重點不是你講得多清楚，而是別人聽得多明白。

書籍簡介

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉