推薦理由

當新的管理者進入組織,難免會產生陣痛期。領導人的行事風格、核心理念、價值觀等差異,對團隊都是考驗。有的企業會選擇直接裁員換血、打掉重練,不過,使出強硬手段並非唯一解。新上任、空降主管如何在短時間內穩定軍心,也許可以透過本書得到一些心法。

精選金句

1、能夠人和,做事才會圓滿。我認為,要做到人和,不必鄉愿、討好每一個人,你仍然可以維持自己的本色,但是不要怕吃虧,也不要計較得失。
2、當你累積了足夠的信任及能量,就可以去進行你覺得一定要開始的重要工作,尤其是可以改變文化、增加榮譽感及使命的工作。

你將收獲

1、第一步:從了解彼此開始
2、如何讓持反對意見的員工改觀?
3、如何扮演員工的榜樣?

精華書摘

1、第一步:從了解彼此開始

因人設事可說是在管理上的致命傷。因為本來沒有的事情及工作,會由於「這個人」而產生。如果此事不需要,那就是浪費資源。更糟糕的是,如果此事是需要的,必定會有另一個人的事和這個人的工作重疊。如果事權不分,非常容易產生磨擦,埋下日後組織人事不和的種子。

針對領導者上任所需面臨的改革,我有一段切身經歷,那是我接任臺北市衛生局長時。2004年臺北市政府衛生局已完成組織修編兩年,10間市立醫院要整合為一間聯合醫院,這可以說是臺灣公家醫界組織再造的最大變革。這項重大變革可以整合資源、創造更好的效率,出發點完全正確。只是立意雖佳,卻在執行面也衍生出不少後遺症,像是總院長大權在握,造成工作量過於繁重、難以負荷。而且聯合醫院合併之後,由於分工混亂,上下員工無所適從,還曾經發生有新院區院長人事命令已發布,原來的院區院長卻不知情的窘境。

我上任的第一步就是讓聯合醫院改革的步調變慢,穩定人心。所謂「呷緊弄破碗」,聯合醫院會出現混亂,就是改革的步調太快, 沒有接地氣的去了解基層員工的聲音。我深信遇到任何問題,事緩則圓,只要按部就班、循序漸進的去處理,通常都能有好的結果。很慶幸的是,我的「放慢」策略奏效,聯合醫院原本浮動的人心逐漸穩定下來,在和諧的氣氛中,大家也會比較願意接受我的領導。

■事緩則圓的做法,累積足夠的信任與改變能量

其實克萊曼教授一直強調,利用「停止、開始、繼續」的作戰策略,我認為臺灣的文化因為比較保守,而且組織之間人員的移動並不常見,醫界、學界、政界各領域中派系分野極其分明的情形非常普遍,最好改用事緩則圓的方式。

換言之,應該先找出哪些是「前朝」做出還不錯的政策或工作, 先「繼續」做下去,這樣不會馬上帶來因為戛然「停止」已在進行的工作,影響某人,不知不覺造成日後的阻力。等到你能繼續進行成功的階段工作後,你就可以開始逐步停止某些事倍功半的事情,如此也容易得到同仁的支持。當你累積了足夠的信任及能量,就可以去進行你覺得一定要開始的重要工作,尤其是可以改變文化、增加榮譽感及使命的工作。

2、如何讓持反對意見的員工改觀?

在組織要推動任何計畫,如果對持反對意見的人一開始就採取強硬手段,一定有很多阻力。要學會放軟身段,多站在對方的角度思考,多釋出善意,秉持一切以大局為重的心態,積極尋求達成「共好雙贏」的方式。如此一來,才能贏人心、孚眾望,推行任何計畫也能無往不利。舉例來說,我曾計畫在臺北市成立府級「自殺防治中心」。一開始市政府各局處多半相應不理,反應很冷淡,因為他們都認為自殺防治和自己單位的業務無關。經過反覆溝通協調、建立共識,再加上慢慢做出成效,大家的態度才開始改觀。

順便利用這個機會,講個小故事。當時自殺防治中心運作方式就是當有人自殺時,能夠迅速去救出他們。而現在很多人都是利用燒炭自殺,學理上一氧化碳中毒到死亡會有一段時間。一些想自殺的人心中往往是非常矛盾的,因此就會打電話給張老師或是自殺防治專線。

我特別向自殺防治中心相關局處同仁說明其標準作業流程(SOP)就是:當專業的心理諮商師接到自殺電話,一定要好言相勸,拖延時間。我就先設計好一個黃色按鈕和紅色按鈕。當心理諮商人員判斷是真的會產生自殺行為時,就馬上按下黃色按鈕。此時消防及警察單位就會朝這支電話的位置移動。當心理諮商師聽到對方沒有反應的時候,表示事態嚴重了,就會按下紅色按鈕,指示消防單位同仁應該破門而入。

一開始做這個決定時,消防單位同仁完全不能接受。他們說這樣破門而入,是會被市民提告的。擔任自殺防治中心執行長的我只講了一句話:「如果真的破門而入而被告的話,我負完全責任。」大家看我態度極其堅定,也就願意配合照做。結果不久真的接獲燒炭尋短報案了,當我們的消防局同仁破門而入時,新鮮的空氣就進入房子,燒炭產生的一氧化碳自然慢慢被稀釋。當自殺者慢慢甦醒,第一個衝入現場、背著自殺者離開的消防人員,這時臉上露出驕傲的表情。那個表情,我到現在都還記得。這名消防局同仁說他長年在火場救人,也很少能夠真的救出活人。自從此事發生以後,每個消防同仁都搶著去破門而入。結果那一年竟然有約80個一氧化碳中毒的人被我們自殺防治中心的人破門而入,因而挽回寶貴的生命。

能夠人和,做事才會圓滿。我認為,要做到人和,不必鄉愿、討好每一個人,你仍然可以維持自己的本色,但是不要怕吃虧,也不要計較得失,只要你是真心付出,就算不是人人都領情,還是會有人感受到你的心意,願意相信你、支持你,成為你的朋友。

事實上,一個好的領導者,有一個非常重要的習慣,而它是可以學習的。就是多聽少說。毫無疑問的,領導者都喜歡說話,但偉大的領導者很清楚必須有效管理,且能抑制自己想說話的欲望,製造出多聽少說的黃金機會。身為領導者,當會議決議已成,你即使不說話,你也要負責,並能夠回答所有的問題。當你需要說的時候,要能說出有吸引力與啟發力的話,也要訓練出話不多、卻能提出一針見血問題的能力。

3、如何扮演員工的榜樣?

新上任(尤其是外來者)時穩定人心,讓同仁對領導者的魄力和決斷力有信心,是非常重要的。我剛接任臺北市衛生局長時,自然而然想去了解基層,一次到士林區探望一名75歲、雙眼失明的老先生,看見他腳上都是瘀青,猜想他因為摸索行走絆倒。為了防止他再跌倒,我決定幫他在家中安裝扶手。可是一交辦命令,衛生局局內會計、總務主任討論了半天之後,先跟我說此事不可行,只說沒預算裝設扶手。

但我怎麼可能看著這名老先生繼續跌倒,我的個性很直接也果決,於是決定自掏腰包。沒想到我做了這個決定之後,不僅包商立刻將原先安裝扶手的費用降價,而且才過一天,局內會計就向我報告已經找到可以支付這筆費用的預算項目了。

這件事讓我深刻體會到「事在人為」。一個領導者的意志和決心,會改變事情的結果。當我在探望中說出要為老先生安裝扶手時,同仁剛開始或許會以為我只是說說而已,可是當他們發現我意志堅定,態度也跟著逆轉,而且從沒有預算找到預算。

能夠以身作則、展現肩膀的領導者,對同仁來說是一大鼓舞,他們遇到困難時就不會立刻打退堂鼓,而是勇於去找出解決方法。

醫院常常發生醫療糾紛,這也常常是可以利用來觀察同仁如何建立領導力的機會。有些人在醫療糾紛一出現,馬上就將責任推得一乾二淨,還推給下屬。當然,事有對錯,可是千萬記住:領導者不要馬上想劃清界線,撇開責任。這種領導者完全沒有肩膀,他(她)也不可能會變成未來醫院、醫學院、學界、企業界的好領導者。

書籍簡介_12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶

作者: 拉爾夫‧克萊曼, 邱文祥
出版社:好人出版
出版日期:2019/09/04

作者簡介

拉爾夫‧克萊曼(Ralph Victor Clayman)

  畢業於美國格林內爾學院(Grinnell College)與加州大學聖地牙哥分校醫學院(University of California - San Diego, School of Medicine)。克萊曼在明尼蘇達大學(University of Minnesota)醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練,而且獲得美國泌尿外科醫學會(AUA)研究獎學金,在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學(Washington University )17年期間,難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術,尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。

  2002年1月,克萊曼擔任加州大學爾灣分校(University of California–Irvine)新成立的泌尿部主任;2009年,他升任爾灣分校的醫學院院長。他在擔任院長5年期間,讓這所醫學院獲得美國醫學教育評鑑委員會(Liaison Committee on Medical Education, LCME)的高度評價,財務表現也相當亮眼,並替學校闢出750,000平方英尺(約7公頃)以上的新空間。

  克萊曼也是國際內視鏡泌尿科醫學會(Endourology Society)的創始人之一,並擔任《泌尿科內視鏡期刊》(Journal of Endourology)的主編。他擁有13個醫學專利,發表超過400篇同儕審查的文章,現在是加州大學爾灣分校的榮譽教授。當今美國泌尿外科低侵襲手術科室主任,十之八九皆曾經直接和間接受教於他,在國際間他也作育英才無數。

邱文祥(Allen W. Chiu)

  醫學博士,1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長(CEO)、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。

  亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術,2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。

  2007年任臺北市政府衛生局局長,2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長,2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長(2014年)、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》(Asian Journal of Urology)副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。

  共發表超過200篇原著論文,應邀國際會議特別演講超過200次,包括:美國、英國、日本、韓國、澳洲、義大利、泰國、馬來西亞、越南,印度、印尼、菲律賓、奧地利、新加坡、港澳、德國、斯里蘭卡、巴基斯坦、中國大陸。應邀親自手術示範共35次(國際手術示範25次),包括:臺灣、香港、新加坡、韓國、印尼、馬來西亞,科倫坡、越南、中國大陸(上海、成都、深圳、廣州等地),擁有三個專利,為國際知名泌尿外科領導人。訓練國內外臨床研究員達50人以上。


責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:葛林

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報