我有個認識多年的好友-Jacky,他的能力非常卓越,過去10多年來的豐功偉業多不勝數,我約莫在今年6.7月時跟他吃飯時聊到一個關於管理上的話題。

Jacky:「帶一個在飛快成長中的團隊真的不容易,你要同時兼顧公司的目標,也要同時關注團隊裡的狀況,我的team從本來的4–50人,在3年內成長到7–800人,每天都像在打仗一樣,這邊顧好換另一邊有狀況,有時候都恨不得自己一天能有25小時。」

gipi:「哈哈,一天25小時應該不夠,我看要48小時。」

Jacky:「一年前,我也有過類似的想法,覺得一天要48小時才夠,但現在我覺得要25小時,我進步了23小時。」

gipi:「哦?這23小時怎麼省下來的,傳授一下,我想我也有需要學習。」

Jacky:「其實沒什麼,就是頓悟了一些事情。以前看書本上說主管應該把手綁起來,不要凡事想自己來,當下雖然能體會,但實踐上確實不容易,因為看著團隊無法把事情做好自己總是會不禁想要出手幫忙,問題雖然會被解決,但團隊成員也因此失去一個最好的成長機會,這樣的問題反覆出現,但我心裡還是不斷說服自己,公司的步調不能緩下來,沒辦法一直等待其他人成長,該我出手的時候我還是要出手。」

「剛開始我團隊只有4–50人時我還能承受,但當團隊擴編到3–400人時我發現我每天的時間都花在解決這些問題上,而不是專注於我該處理的事務上,我把90%的時間花在處理部屬們該解決的問題,而為了把自己本身的工作做好,我又額外花了更多的時間,導致我每天都很疲憊,覺得每天上班都是一種痛苦,因為有一堆煩人的事情等著我處理。」

gipi:「我能體會,我有時也有這樣的感覺,後來是怎麼解決這些問題的?不然應該撐不到今天。」

Jacky:「嗯,是有一天跟一個業界的前輩聊到這件事,他跟我分享了一個故事有種豁然開朗的感覺。」

一艘船因為撞到了礁石,船底破洞進水,可能要沉了,此時有些人開始意志消沉的等死,有些人馬上去搶救生設備自己想辦法跳船逃生,有些人則不顧一切的先跳船再說,僅有少數人想盡方法來解決問題,他們找了各種容器來舀水、將多餘的物品丟入海裡、嘗試去補起破洞,你是這艘船上的指揮官,你是要花時間在鼓勵意志消沉的人,還是想辦法說服那些打算自己逃生的人回頭,或者是帶領著那些仍想跟大家一起求生的人們先來搶救這艘船?

第一類人,意志消沉的人就像是你團隊中那些中立派,他們對團隊的參與度不高,但也不討厭這個團隊,當碰到問題時,是期待別人能來做決定並解決問題。

第二類人,只想到自己逃生的人則像是你團隊中的游離份子,他們對團隊的認同感遠低於對自己的重視,所以船要沉了跟他基本無關,他再找另一艘船上去就好了。​

第三類人,而有部分的人則是將這當成自己的船,認同團隊、認同領導,但苦無方法能解決團隊所遭遇的問題,只好嘗試各種方法來解決團隊的問題。

如果你將時間花在第一、二類人身上,你永遠會覺得自己很累,因為他們基本上是沒有什麼ownership與歸屬感的,而花在第三類人身上則是相對有價值的。但你也需要反思為何第三類人這麼少?而第一、二類人竟如此普遍的存在你的團隊中?

這問題的原因可能是你一開始就挑錯人,但永遠要記得,當團隊小的時候可以說是你挑錯人,但當團隊大了還發生這種狀況,那就是團隊文化的問題了,因為你的團隊容許他們存在,你的團隊文化讓這些人能佔據著團隊中重要的崗位,然後把他們的風格傳承給團隊,你的團隊雖然長大了,但無法解決問題,甚至可能給你帶來更多問題的人也愈來愈多時,你覺得你能不累嗎?

當你總是幫你的部屬解決問題,並把這當成你的重要工作之一時,你的部屬就會愈來愈依賴你,愈來愈覺得類似的問題需要由你來處理或可以丟給你處理,看到問題了嗎?當你10個部屬裡面有8個是會丟問題給你處理的,你的工作量可能只會愈來愈大,而習慣丟問題給你的部屬,他的部屬也會承襲一樣的做事風格,事情一層一層往上送,你的團隊就會愈來愈官僚,愈來愈不敢決定事情。

而位居上層能決定事情的人就會愈來愈累,精神與肉體上都將無法承受等比成長的壓力,最後就壓垮了自己,在外人看來你很能幹,帶這麼大的團隊還能將問題一一克服,但只有你知道其中的痛苦,因為這都是你用時間與體力換來的。

你要脫離這個輪迴,你就必須要讓你手下的每個人都擔起他該擔起的責任,從現在起開始練習不把對方身上的猴子放到自己身上,也不讓對方輕易的把猴子丟給你。最能落實的作法就是即便你有解答,你都不該告訴他,甚至連你的思路都不應該告訴他,你只要求他把問題解決。

要他真的把解決問題的責任擔起來,不要像個小孩子一樣只懂得告訴父母親天花板漏水,或者浴室沒有熱水,而是自己想辦法去解決這些問題。你的員工都是成年人,都是受過教育的人,必須要有能力去找出以及嘗試各種可能的解法,即便可能會犯錯,或者只找出了一個半調子的解法,這都沒關係。

但記得此時你還是不能出手,甚至該繼續要求他把事情做到符合你的要求,要他繼續承擔做錯決定的後果,因為只有他願意去做決定,並承擔做錯決定的後果,之後不斷努力去把事情做好做對時,他的ownership才會出現。

你就是太能幹跟太聰明,都幫團隊想好每件事情,所以整個團隊都隨著你的腦袋運轉,大家都在等待你做決定,坐在你這個位置上,你的作法等於是在阻礙團隊的成長,也讓自己累得半死。

gipi:「所以你這一年來真的落實了他所提的作法?」

Jacky:「對啊,剛落實3個月就看到效果,當然期間有些無法接受這種要求的主管求去,但也未嘗不是一件好事,3個月的時間,團隊開始煥然一新,大家更多的討論解法與問題發生的原因,而不是問題本身。其中最顯著的改變是很多事情不再需要我參與才能推進,我需要解決的瑣事與參與的會議也愈來愈少,我能空出更多的時間來做我本來該做的事情。」

gipi:「嗯,當每個人認清到自己才是解決問題的owner時,他才會認真的去思考每個決定背後可能的問題,也唯有開始思考才能促使他們成長,而唯有提起勇氣去做可能錯誤的決定,並承擔犯錯的後果才能使他們更加茁壯,前輩的這段分享真的很受用,我剛好也遭遇了一樣的問題,這頓飯真的物超所值。」

Jacky:「呵呵,當我這樣要求我的一線部屬時,他們也開始如此去要求自己的部屬,整個團隊的氛圍就開始變動了起來,大家的自主性與ownership都愈來愈強,到現在這已經成為團隊文化的一部分了。」

一個能自我運作的團隊,仰賴的不是因為英明神武的領導者,而是團隊中每個人都能自我領導,也能領導他人能去做好自己的事,團隊的事與公司的事。

責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:陳慶徽

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