數位化，不是為了提高效率！53年老店Best Buy「找回忠誠顧客」的數位轉型之路

推薦理由

數位轉型是當代的顯學。跟以往相比，數位時代更是個顧客說了算的時代，要決定企業能否存活，更需要在一開始就「做對事」。透過美國3C家電連鎖店百思買（Best Buy）的案例，了解如何評斷數位轉型是否「做對事」。

你將收穫？

1.數位轉型的核心：「攸關性」決勝負
2.數位轉型這樣做：百思買轉型計畫
3.數位轉型，3個「對的事」判斷標準

精選金句

■以「效率」為出發點的數位轉型，可說大大地「畫錯了重點」

1.數位轉型的核心：「攸關性」決勝負

數位轉型的過程中，「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構，相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術，更該計較的應該是，企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」
（relevance）。

市場交易中企業對於顧客的「攸關性」，簡單直白來說，就是「當顧客想完成某件事時，想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說，從某家企業對於顧客的攸關性，便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

好市多（Costco）在台灣可以吸引許多人願意繳千把元年費去消費、Amazon 在美國市場吸引了逾千萬每年願意花美金百餘元的Prime 會員，都因為它們能提供對顧客來說「攸關的」需求滿足。

支付寶、微信支付在中國之所以能無遠弗屆地穿透市場交易各環節，也是因為在它們原生的市場裡，大眾找不到比它們更攸關的消費金融服務。Uber、滴滴打車在所經營的市場中，就算有再多爭議，卻很難消失；因為對於它們各自所服務的廣大客群而言，出門叫車使用它們，是最合理的 — 因此也就是最攸關的。

顧客經營上所強調的保有攸關性，沒有公式可以套，沒有典範可以直接複製，而是企業面對客群，一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客，由於經營數位環境
的邊際成本比以往低，因此來自龐大客群的規模經濟效果，便能成為企業的新型「護城河」。

企業數位轉型的「不斷再合理化」，多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

2.數位轉型這樣做：百思買轉型計畫

隨著電子商務業者對於業績的擠壓，美國電器3C連鎖零售業面臨極大的生存壓力。如Circuit City、Radio Shack 等大型業者，陸續聲請破產保護。當此之際，1966年創立的行業龍頭百思
買（Best Buy），同樣面臨了連續數年的業績崩落，被不少股票市場分析師預言會是「下一個Circuit City」。

2012 年，董事會聘請來自餐旅業的Hubert Joly 加入經營團隊，同年並在業績一片慘澹、高階主管離職、外界盛傳即將下市的風風雨雨中，任命他為CEO。

Hubert Joly 上任10週後，告訴分析師他在Best Buy 所將驅動的數位轉型，第一要務是要將say-do ratio，從業界常見的膨脹數字往1 逼近 — 也就是說：他所帶動的轉型，要「說到做到」。

第1 招：從「重塑顧客體驗」出發

Hubert Joly 自此在董事會的支持下，開啟名為Renew Blue的轉型計畫，而整個計畫的核心，是重塑顧客體驗。圍繞著這個核心，Best Buy 的數位轉型涉及：激勵員工配合轉型、與供應商協力創造新價值、刪減與前面事項無關的費用，優化成本結構、關注資源循環利用與新生代發展等課題。

第2 招：「買貴退差價」救業績

而針對3C 連鎖零售業最嚴峻的showrooming 問題，也就是數位時代裡消費者養成的「門店看貨，然後到線上向開價最便宜的電商下單」習慣，Hubert Joly 釜底抽薪地啟動全面性、長期性的「買貴退差價」訂價機制。透過這樣的機制，先確保顧客持續與Best Buy 往來，而後再透過如付費安裝、諮詢、維修服務，來增加單客貢獻。

配合這樣大膽的訂價方案，Best Buy在轉型過程中與供應商協力，提供更優質的體驗以創造新價值，並且針對非必要支出進行成本管控。譬如在1,400家店點為三星設置店中店，600家店點為微軟設店中店；2013年刪減7億6,500萬美元的成本，並且積極優化存貨管理。

第3 招：連結營運面的「再合理化」與顧客忠誠

在這個階段，商品團隊就線上與線下通路，設計了具吸引力的商品組合；而行銷團隊也拋棄一體適用的行銷方案，開啟因時因地的客製化溝通。到了2014 年，Best Buy環繞著顧客，已經打造出更便利的線上搜尋與結帳機制，1,400個店點已成為可接受線上訂單的出貨點，讓在店庫存可以快速支應線上訂單的出貨需求，並且重新推出顧客忠誠計畫。

經營團隊非常清晰地設定經營目標，是讓顧客橫跨線下與線上，在他們最合適的時間，以他們最方便的方式與Best Buy 交易。

第4 招：內部顧客體驗的修練

除了外部顧客服務，員工端的改變也非常被看重。Best Buy數位轉型計畫之所以名為Renew Blue，是因為門店店員穿的是藍襯衫制服；轉型計畫希望讓這些身著藍襯衫、幾年來面對各種
挫折的基層員工，能因轉型而重拾光榮感。

光榮感來自顧客的肯定，與隨之的業績創造。Hubert Joly認為，只要門店第一線銷售人員回顧客問題時，能讓顧客覺得比打開Google找資訊更管用，再配合前述「買貴退差價」的保證，就沒有抓不住顧客的道理。因此，他開啟了吃重的員工訓練，讓門店人員適應虛實整合的新型態服務場景。

就這樣，幾年的時間中，Best Buy藉由不斷強化商品組合吸引力、在新會員機制上推出新型客製服務（如線上搬家與結婚禮物平台）、藉由擔當客服大使的Geek Squad團隊與estBuy.com的密切連結，整合虛實端的服務，並且繼續優化供應鏈與成本結構。

時至2017 年，Hubert Joly 宣告Renew Blue已完成階段性任務，同時揭示名為Best Buy 2020：Building the New Blue 的持續轉型計畫；希望能透過轉型的深化，讓顧客與員工更喜歡、股東更賺錢。

這個計畫仍將顧客擺在中心，企圖協助顧客更輕鬆地運用各種科技產品。因此，目標設定在成為顧客信任的科技顧問與解決方案提供者，不再只是賣產品，轉而以Best Buy的商品、價格與客服強項，去滿足顧客在娛樂、通訊、安全、能源、管理與健康等方面的需求。

在這樣的訴求下，開發出Total Tech Support 定額完整諮詢服務方案。顧客繳交199.99 美元的年費，便可以得到包括防毒、資料復原、病毒解除、資料備份、密碼重設、家庭網路建置、店內服務、車用電子安裝、到家智慧家庭服務、購買家具組裝等等項目的到位技術諮詢與服務。

圍繞著顧客的新商機開發之外，Best Buy持續轉型的重點，這個階段在於提升執行力、持續降低成本，並且透過人才培育，厚植轉型所需的能耐。

3.數位轉型，3個「對的事」判斷標準

不少經營者看數位轉型，常根據過往的行事慣性，從「效率」的角度鑽研，企圖透過數位化的布局來提升經營效率。但是以「效率」為出發點的數位轉型，可說大大地「畫錯了重點」。

如前所述，數位轉型的核心議題，是顧客的經營。更明確地說，數位轉型的重點，在於怎樣在數位化的環境中，透過對於價值傳遞與溝通過程的重新檢視、安排，確保企業提供給顧客價值
的攸關性，從而能夠虛實整合地經營顧客。

從這個角度來說，「導入XXX」、「跨足YYY」、「以AI 優化ZZZ」這類從技術導向出發、強調因此可「預期大幅提升OOO」的數位轉型，相對而言較屬於枝節，而且若沒有顧客經營相關修練的基礎，便宛如無根之樹，難以長久存活。

整個數位轉型過程中有3個「對的事」的重要判準：

1.這件事是不是能提高企業在變局中「活下去」的可能性

轉型中所謂「做對的事」，第一要務便是做能讓企業活下來的事。

2.這件事有沒有任何顧客端或企業能耐端的累積意義

無論資源多寡，企業如果做的是放煙火一般，沒有前後脈絡，也沒有能耐累積意義的事，就算當下炒作得沸沸揚揚，到頭來還是沒法帶來什麼有意義的改變。這樣的事，當然便不是「對的事」。

3.這件事符不符合企業的價值觀

在數位轉型的過程中，企業隱含的價值觀常會決定企業是「看短」還是「看長」。只看重短線的企業，在變局中就較難企求能轉型成功，長期存活而不被淘汰的機率也因此較低。

書籍簡介_數位轉型全攻略：虛實整合的WHAT，WHY與HOW

責任編輯：林舫如
核稿編輯：黃雅苓