拒絕標準化、沒有獨立客服部門！創新3思考，粉刷工之子搖身變四季酒店創辦人

推薦理由

許多人常陷入非A則B的選擇困難裡，透過本書找出管理者在決策時容易陷入的思考盲點，並學習從成功頂尖人士的思考模式做決策。透過四季飯店經營模式案例，幫助企業經營者了解，如何擅用「整合思維」的途徑，找出兼顧創新、又能提升顧客服務的新方法。

精選金句

整合思維者在衝突中尋找創新解決方案，而不是接受不完美的妥協。
明辯現實與想像，對立就能變成機會。

你將收穫

一、拒絕標準化！他如何以「黃金原則」策略，讓四季飯店成為旅館業標竿

二、傳統思維者容易被狹隘觀點侷限，如何學習整合思維者的思考模式

精華書摘

一、拒絕標準化！他如何以「黃金原則」策略，讓四季飯店成為旅館業標竿

打造與眾不同的四季飯店

伊薩多．夏普（Isadore Sharp）來自波蘭裔家庭，家中還有3個手足，父母在1931年移民多倫多，當時夏普還未出生。他的父親原本是粉刷工，後來變成承包商。夏普的朋友都暱稱他叫伊西（Issy），他是校園裡的明星運動員，有「技巧高超的伊西」（Razzle-Dazzle Issy）的稱號。夏普從高中就開始幫忙父親的工作。

大學畢業後，夏普到父親的建築公司工作。有一次受客戶委託建造汽車旅館，讓夏普興起自己經營汽車旅館的念頭。6年後，歷經無數金主及開發商的拒絕，夏普從朋友和家人籌到資金，四季汽車旅館於1961年開幕，坐落在多倫多市中心外較髒亂的區域，總共有125間客房，標準房每晚定價12美元。

在夏普經營旅館之初，旅館業市場有2種主流。一種是房間數少於200間的小型汽車旅館，通常只提供少數設施，房內有一台電視，一層樓一台飲水機，大廳裡有酒吧和餐廳。這種旅館所需資本不多，每間房間的營運費用也低，而四季汽車旅館就是遵循這套模式。由於旅館氣氛溫暖親切、服務友善，還有殷勤款待的酒吧及餐廳，四季成為地方商務人士最喜歡光顧的地方。

當時旅館業者的另一種選擇，是市中心專為商務出差旅客而建的大型飯店。這類旅館通常至少有750間房間，還提供各式各樣的設施，包括會議室、好幾種餐廳及宴會廳。近年來更增添健身房、商務中心及視訊會議設備。

夏普在1972 年開了第四家旅館「四季喜來登」（Four Seasons Sheraton），他開始思考自己的下一步。他喜歡舒適愜意的四季汽車旅館，也明白小型汽車旅館沒有足夠收入可提供完善設備，無法吸引富有的商務人士。

他和許多住房旅客都喜歡四季喜來登的各項設施，飯店的現金收入也負擔得起這些設施，但龐大的規模讓入住旅客感受不到賓至如歸的親切感。

夏普沒有在兩種主流經營模式中擇其一，並接受隨之而來的缺點。他運用容納對立想法的特質，反覆推敲兩套模式，設計出極具創意的方案，解決了兩者間的衝突。

他試圖「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」，他腦海中浮現的是中型旅館——規模大到足以供應一定等級的設施，但比標準大型飯店小一些，可以維持親切感和個人化服務。

重新定義什麼是重要的

夏普跟其他旅館業者一樣，考慮了地點、人員素質、房間大小及裝潢布置等因素。但他沒有停在這裡，他繼續追問，他的顧客們（主要是差旅商務人士）希望住進什麼樣的房間？

旅館業普遍認為商務客都希望受到親切款待、被好好服務。但夏普對「考量重點」的看法更細膩，也更人性。他了解，大多數顧客都比自己期望的更常出差，所以這些顧客會希望旅館能帶給他們在家裡或在辦公室一樣的感覺。

為了重現居家感受，四季率先在浴室提供洗髮精、24小時客房服務、浴袍、化妝鏡、吹風機，以及隔夜擦鞋、乾洗和燙衣等服務。為了讓顧客感覺更像在自己的辦公室，四季搶先在每間客房裝配兩條電話線，及一張照明良好的大書桌，也是第一家提供24小時祕書服務的旅館。雖然競爭對手很快就複製上述所有措施，但四季已經建立起口碑，提供顧客超出對手想像的服務。

但夏普拒絕「標準化」。多倫多和芝加哥不同，和紐約不同，和巴黎也不同。為了成為當地旅館的第一，即使會造成管理上的複雜挑戰，每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」，其標準和品質視當地情況而定。

就結果來看，增加的管理成本很值得。四季將當地市場結構及標準納入考慮，在訂價和品質上，就比競爭對手更不容易失準。巴黎的喬治五世四季飯店（Four Seasons George V Hotel）經美食評鑑組織Zagat 評為世界最佳旅館，就是因為夏普和資深管理團隊根據當地特色，讓這家旅館完全體現巴黎的奢華風情。

夏普另一個與眾不同之處，是意識到旅館所有權結構的重要性。就許多對手而言，經營和旅館所有權是分不開的，但夏普從經驗中得知，經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。所有權會使資本套牢，讓旅館業者受到當地地產價格波動的影響，這會讓資深管理者分心，進而浪費寶貴時間。

四季擺脫了這項包袱，成為第一家管理旅館，而非擁有旅館的大型旅館公司。各大四季飯店歡迎投資集團擁有該旅館，而四季根據長期合約執行管理。

隨著四季推出各種客房設施，有競爭對手開始複製夏普的做法，把旅館管理權與所有權拆開。夏普之所以能率先實施這個經營制度，就是因為看到同業忽略的考量重點。

看見因果關係

夏普注意到更複雜的因果關係——旅館規模和設施等級。根據旅館業標準住房費率和入住率計算，一般認為一家提供全套服務的商務旅館至少要有750間客房，才能創造足夠營收，支付各種設施所需的費用。夏普對規模和獲利之間的因果關係有不同的解讀。他認為，如果能給顧客一個好的理由，讓他們願意花更多錢訂房，就可以在總房數減少的情況下，提供跟競爭對手一樣等級的設施。

顧客為什麼會願意付更多住房費用？夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務， 不只是程度上的不同，還有種類上的不同。夏普如何達成這種等級的服務？他觀察到旅館如何對待員工，以及員工如何對待顧客，兩者是有關聯的。這個連結就是四季建立品牌的基礎。

夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法。他發現，受雇主禮遇的員工和受旅館員工禮遇的顧客之間，有直接的因果關係。他告訴我：「員工相信他們所看到的事，如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量，比較不關心顧客和員工，就不會相信公司的價值觀，不會全心全意地奉獻。」

打造優質服務的架構

夏普以「黃金原則」（Golden Rule）貫穿四季集團，也就是以我們希望別人對待我們的方式對待夥伴、顧客、同事、每一個人。這當然不是新概念，世界上無數的家長都這樣教，無數的孩子都這樣學。新奇的是，夏普把黃金原則，當成一家高級連鎖旅館的基本管理原則。

在四季，黃金原則不只是管理原則，還與公司的所有策略結合。四季的資深管理階層，從溫文儒雅、總是儀容整齊的夏普開始，就以他們希望別人對待他們的方式對待員工，而員工的反應是以相同尊重對待顧客。每個旅館營運都以提供優質服務為本。

許多公司都會說員工是公司最重要的資源，但夏普真的說到做到。他告訴我：「我們跟別人不一樣的是，我們真的實踐這件事。」他表示，做不到或不願意做的資深經理人，都在幾年內下台了。要做到這件事是很痛苦的歷程，讓他非常傷腦筋，或許是他做過最困難的一件事。管理階層摧毀自己信譽的最快辦法，就是嘴巴說員工至上，行為卻是把員工擺在最後。說一套做一套，還不如不要說。

為了確保旅館的整體營運始終聚焦於優質的顧客服務，夏普宣布：四季沒有客服部門。四季不讓「顧客服務」成為單獨的部門，也就是說，提供顧客優質服務是每個員工應盡的責任。

獨特經營模式打響名聲

夏普想出的解決方案遠遠超越傳統經營模式，並且混合了兩種主流模式中的重要元素。他打造出創新的管理體系， 每種活動都與整體契合並且能強化整體，比業界兩種主要經營模式績效更好（見圖2-2）。

夏普打造的獨特管理策略果然奏效，四季飯店優質服務的名聲成為比飯店實際建物更值錢的資產。如今，四季在全球近50國有超過百家旅館，整體規模遠大於排名其次的麗池卡爾登集團（Ritz-Carlton）。《旅遊者雜誌》（Conde Nast Traveler）評選全球百大旅館中，有18家四季飯店入選， 是排名居次業者的3倍。

全球知名市場資訊公司J. D. Power and Associates 將四季集團評為豪華旅館第一品牌，美食評鑑組織Zagat，則將四季集團評為全美連鎖旅館的榜首。許多城市和國家都曾派代表與夏普會面，邀請他到當地開設旅館， 因為四季飯店的進駐，就代表那個城市已成為世界級旅遊景點。

夏普在豪華旅館產業開闢出新的成功之道。他表示自己是以專業知識和實務經驗來應付問題，我們也承認他在旅館業年資很深。然而，產業裡經驗老到的管理者大有人在，卻只有夏普想出四季獨特的經營模式。

我認為，夏普跟其他業界老手的關鍵差異，就是夏普願意重新思考四季的「考量重點」，願意鑽研複雜的「因果關係」，以「整體角度」看待決策。這3種思考型態使得夏普能從不完美的取捨中，走出一條新路。

二、整合思維者與傳統思維者的差異性

整合思維與傳統思維第一個差別，整合思維者對於「什麼是考量重點」採取更寬廣的看法。

他考量到對手根本沒注意到的事。當其他豪華旅館也在浴室供應洗髮精時，並不表示那些旅館已經對顧客有更深入的了解，而是因為四季飯店這麼做了，而這項措施似乎可以提升業績。

整合思維者喜歡複雜，因為這樣就可以確保他們沒有誤刪任何關鍵資訊，能以整體考量問題。他們歡迎複雜，因為最佳答案往往來自於複雜。而且他們有自信不會迷失在過程中，終能找出清晰的解決方案。

整合思維者的第二個差別，在於他們不怕考慮多方向、非線性的因果關係。整合思維者不會只想：「競爭對手削價，危及我們的營收。」而可能會想：「我們的產品上市果然影響到對手。現在他們以削價回應，我們的獲利能力受到考驗。」以四季的夏普為例，他在旅館規模和獲利能力之間，看到同業看不到的複雜關係。

多數旅館業者認為，房間數一定要有一定的量，才有足夠利潤支付各項設施；房間愈多，利潤愈高。夏普卻看到另一種更複雜、更微妙的關係。他觀察到房間數和顧客感受度之間有負相關。換句話說，增加房間數有好處，也有壞處，而他的競爭對手只看到好處。

此外，夏普也在顧客服務品質和員工對雇主的感受之間，看到複雜的因果關係。旅館業的傳統思維者認為，服務品質全仰賴旅館員工和房客的標準化互動，夏普卻看到另一種很不同的非線性因果關係。

四季飯店採用黃金原則對待員工，而受到激勵的員工會願意提供超出分內之務的優質服務。

整合思維者和傳統思維者的第三個差別，在於決策的結構。整合思維者不會把一個問題拆成幾個獨立的部分、分別解決。他們在解決個別問題時，仍能明確掌握問題的整體。

夏普以黃金原則作為組織的核心原則，這項原則涉及策略的每一面向，並說明了夏普堅持同步考量整體與解決細節問題的能力。事實上，夏普把黃金原則當成旅館的營運基礎，就是「把所有重要選項都綁在一起」的選擇。

就像整合思維者在考量重點和因果關係時一樣，他們在決策時也會容許較高的複雜度。複雜會提高認知上的挑戰，但有機會得到突破性的解決方案。

第四點、也是最後一項差異，就是整合思維者會在衝突對立中尋找創新解決方案，而不是接受不完美的妥協。夏普渴望打造出「最佳小型旅館和最佳大飯店」的混合體，不希望犧牲兩者中任何一個，但對兩者皆不滿意。達成目標的唯一辦法，就是創造出之前不曾有過的嶄新旅館模式。

書籍簡介

責任編輯：葛林
核稿編輯：洪婉恬