對企業來說,傳承是必要的基礎,從選人階段就要有一套甄選出人才的方法。而在人才成為基層主管之後,還要有一套專門訓練主管如何成為一位能「讀人、識人」的Giver,方能為企業產出源源不絕的人才方程式。

「傳承」和「啟發」向來是提升主管能力、訓練組織成長的兩大途徑;直接教導傳承,告知工作重點,雖然較能收立竿見影之效,但通常只能教出「徒弟」;透過啟發方式,須循序引導,則可以教出下一個「師傅」,達到訓練同仁主動思考的目的,以美國花旗銀行為例,就是從訓練MA(儲備幹部)開始,採取個案教學法,透過啟發方式,培養整合性的管理能力。

組織要成長:先有架構再長筋肉

作為亞太最大、全球第三大3C專業通路集團,聯強國際整個公司體系從上到下,則是依功能做出一個部門職掌圖,部門和部門間的權責劃分及分工關係,都列在這張組織架構圖,所有的主管則被要求要把這張組織架構圖貼在座位前方隔屏,每天看,強迫記下來,日積月累下,每個主管就會清楚了解自己的單位和別的部門該如何協調、配合。

換句話說,掌精髓、建架構、長筋肉,員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵,最後才是精神,這樣組織才能不斷成長。

除了這種方式,另一個方式是做專案,主管也就是Giver,帶領著經驗較不足的員工(Taker),在完成專案後依著檢討報告,再寫一份計畫出來,並帶著這個計畫跟主管討論然後實施,實施完了再檢討缺失,不斷留下修正的紀錄,這也是一個傳承的做法。

培養Giver的啟發能力  引導思考才能傳承  

而聯強也透過做月報,進行組織經驗的完整傳承。從領導人開始,將開會當作啟發員工思考的最重要場合,鼓勵與會者就遭遇到的問題,進行宏觀闡釋的練習,並從中發掘有潛力的未來主管,這是它和多數本地企業,最大不同的地方。

Giver不只是傳承,更要懂啟發

另外,在聯強,開會並非單向決策,或只是要求部屬把事情做好,快快趕業績去。因為,這種開會方式表面上看起來很有效率,但大家卻不曉得為什麼要這樣做,也許做了十年還是那個樣子,這也是很多台灣企業共同面臨的問題,因此,固然傳承了經驗,但因為缺乏培養Giver的啟發能力,基層主管的能力上不來,無法往中高階進行提升,進而導致組織成長缺乏位居中階的管理幹部。 

啟發性思考要達到的目的,就是要讓員工如同讀一篇文章時,還能看到言外之意,引發自己的創意跟自己的工作連結在一起,領導人永遠要想的是不斷提問,讓同仁去想,而不是提供答案,因為,企業經營本來就沒有一定的標準答案,但藉由Giver「引導思考」的啟發方式,絕對是企業人才永續經營的重要關鍵。

《讓我們開始一場以幫助為名的社會運動,Be A Giver!》

文章改寫自 http://magazine.businessweekly.com.tw/Article_mag_page.aspx?id=47544