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華為創辦人任正非日前公佈一份8名應屆畢業博士生的百萬(人民幣)年薪方案,最高為人民幣201萬(約新台幣9百萬元),引發熱議。

這不是任正非的一時衝動。

華為首任人力資源副總裁、人瑞集團創辦人張建國,在8月初一場新書上市會上發表演講,分享了華為的薪酬制度,是如何設計的?

這套嚴謹的薪酬制度,從1997年設計上路,員工人數從2千多人成長到20萬人,20多年來,都用這一套方法,對華為的發展影響深遠。

華為的薪酬制度是怎麼訂定的?

剛開始,華為自己成立了薪酬改革委員會,討論了三個多月後仍無結果,於是找了諮詢公司HayGroup,協助華為設計一套薪酬體系。

首先,華為用「3個要素」評價每一個職位:

要素1:這個職位需具備的知識技能;
要素2:這個職位解決問題的難度;
要素3:評價這個職位應負責任的範圍。

每個級別都有一個薪酬範圍,薪酬待遇,就根據級別和職位決定。

此外,不同的薪酬名目,代表不同的員工創造出來的各種「價值」:

股權:看員工未來的發展性;
薪水:看員工當前的能力;
獎金:看員工近期的貢獻;
福利:純粹照顧員工,不帶激勵性質。

華為就這樣建立了一套薪酬分配體系,也讓華為的人才看得到更清楚的職涯發展路徑。

華為如何招聘、晉升人才?

此外,為了能招聘具備潛力的優秀人才,華為當時就建立了主要職位的「人才素質模型」,把表現「最好的」、和「一般的」分為兩組,對照素質差異,分析較優秀組的主要素質特徵,並建立相應的模型,到現在仍用於招聘標準。

除了有一個體系,管控人才任職的資格,華為也優先從已經成功的項目、專案和團隊中選拔幹部,因此現在2/3的中高層幹部是市場出身,1/3則為研發出身。

華為也會盤點關鍵職位,其負責人每3年進行輪調,同時實行分層淘汰,中層幹部可能派去基層、高層幹部也可能被拉下來。

那麼,新員工到職後,如何向更高級別發展?張建國提到,1998年華為引進「英國國家職業資格標準體系(NVQ)」,讓員工可明確掌握升遷管道、每個等級的標準與該有的表現等。

「『您想做專家嗎?一律從基層做起』,已經在公司深入人心」任正非在寫給新員工的信中也強調,「一切憑實際能力與責任心定位」。

華為的「博士軍團」戰略

軍人出身的任正非,擅長將激勵與約束應用在企業組織內。華為的獎勵基本原則是「小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵」,因此,除了物質上的激勵,精神上的激勵也越顯重要。2015年起,華為還會在部門員工間選拔出「明日之星」。

不只用高薪打造「博士軍團」,任正非6月稱,今年將從全世界招進20- 30名「天才」,明年還想擴大規模。他說,未來3到5年,相信公司會「換槍換炮」,一定要打贏這場「戰爭」。對華為而言,公開百萬年薪不只是搶科技人才的業務戰略之一,更是被中美貿易戰砲火激發出來的求生之道。

核稿編輯:陳慶徽

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