中國零售業已經到了效法Costco的階段。搞社交電商的,做線下超市的,甚至是賣咖啡、賣奶茶的,都說他們目標是Costco。

現在,他們的「師傅」Costco真的來了。

被稱為全球第二的零售商Costco,今夏將落地上海閔行(8月27日開幕)。對以會員模式,低售價、少存貨、強議價能力以及高周轉聞名的Costco來說,這是其在天貓上運營一年後的決定。

師傅來了,能給零售業帶來新的變化嗎?Costco會不會重演亞馬遜的「老師傅被亂拳打死」的戲碼?要回答這一個問題,我們需要先來討論一下:

Costco基於北美的成功經驗能否複製到中國;中國消費基因和文化與北美不同,收費會員制能否跑通;零售的下一個成長和突破點在哪裡,Costco如何勝出?

01 成功經驗能否複製

一個通俗易懂的數學公式是:利潤=收入—成本。如果收入越高,成本越低,利潤就越高。

零售超市的核心成本前3名是租金、商品成本、人力。

Costco在北美地區很早開始獲地。2018年Q3財報顯示,Costco擁有762家門店中605家(79.4%)土地和建築物所有權,在其餘的157家門市中,106家採取土地租賃方式,因為土地上的建築物是Costco所有。

顯然Costco很難複製原先的土地優勢。在超市領域工作超過10年的採購總監James,告訴吳懟懟工作室,傳統零售業的凈利潤極低,2%是獲利非常良好的狀態,全球巨頭沃爾瑪2018財年利潤率僅有1.3%,「一個1500坪的賣場,租金在10年前,只占據總營業額的4%,但隨著這幾年租金的上漲和銷售額的下降,租金占比已經衝破20%紅線。」

讓James和團隊倍感壓力的是,2016年以來,非北上廣之類的一線城市如杭州,地段良好的區域,租金占比已經逾30%,這讓賣場的生意更加難做。

商品成本上Costco也很難像在北美地區一樣,從供應商上遊獲得較高的議價權。我們去問了一位資深通路管理者趙女士,她談到,中國多級零售、入門不一、通路眾多,協調各通路價格差距,避免惡意競爭已然不易,更別提讓零售商從供應端拿到最低價,「進貨成本壓不下來,零售價格自然不可能降低。」

在店租和商品成本都無法複製有利條件的前提下,Costco的人力成本和中國同類超市比,只會高不會低。Costco一貫高薪優待員工,薪酬是業內雙倍。

數據顯示,截至2018年底,Costco擁有14.3萬全職員工及10.2萬兼職員工,每小時報酬22美元,這比美國零售業平均時薪高出1倍,與美國高端商場Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或更高。同時,員工還具有醫療保險、帶薪年假和401K(退休福利計劃)。作為全球範圍內企業文化統一的公司,Costco應該會延續高薪的優待,人工成本這一塊並不具優勢。

聊完成本我們再說說收入。

財報顯示Costco銷售收入占總營收97.2%,看上去銷售收入蔚為可觀,但銷售收入的範圍並不是通常認為的「賣場中的商品銷售額」。

不同於傳統零售業,賣場的銷售收入是每日營業交易額簡單相加而來,Costco的收入來源於業務矩陣組合。商品銷售收入中的41%,來自於消費者在實體賣場內購買的包裝食品、飲料以及清潔用品;18%來源於加油站、賣場餐廳、醫療(眼科醫院和聽力中心)提供的附加服務,16%來自於電器、家具和其他用品,生鮮食品的比例只有14%。

這個數據的意義在於,如果Costco進入中國,也必須要有配套的加油站、醫院和餐廳業務,才能延續銷售神話。但是,外資要想進入國內的油氣領域和衛生系統,進入門檻極高,這條路目前行不通。

銷售收入中其餘占比2.2%的會員費收入,可能是當前唯一能打開局面的優勢了。

02 收費會員制能否行得通

那麽問題來了,Costco引以為傲的收費會員制,到底能不能在中國跑通?

目前,Costco全球會員共計9430萬,其中包括5160萬付費會員和4270萬附屬會員。2018財年中會員費收入31.42億美元,創造了70%的營業利潤。2018年北美會員留存率高達90%。

會員的忠誠得益於Costco「高質低價」的品牌形象。一位推崇Costco模式的矽谷華人投資人說,「在美國要買物美價廉的東西,那就去Costco,沒有別家。」

當「高質低價」這個詞被反覆提及,消費者腦海中會形成對Costco的固有印象,認為Costco理所應當提供物美價廉的商品,這實際上也在限制Costco的發展模式。

這種模式會陷入單品毛利低,進而薄利多銷,通過口耳相傳後會員數形成增長,繼而進貨量增加,議價能力增強,導致單價可進一步下調,最終售價的降低導致消費者進入門檻持續降低的局面。在此過程中,Costco完成了對基層市場的收割,從目標中產階級轉向了更為廣義的大眾。

這和同為會員制的山姆會員店(沃爾瑪旗下的倉儲式商店),在受眾和市場的擴張路徑上,形成了本質上的不同。Costco從中高端走向大眾,完成會員數增加。山姆始終瞄準高端市場,在高消費能力受眾中爭取提升。

山姆會員商店電商及跨境電商高級副總裁陳誌宇透露,山姆會員對品質的關注度高於對價格的敏感度。一次偶然事件中,雞蛋包裝改變導致售價增加30%,但後期數據反饋銷量變化不大,更有消費者對防易碎的包裝加以肯定。因此,山姆加大了對店內試吃活動、線下活動的體驗升級,並將產品供應國擴大到全球30多個國家,在小幅度漲價中不斷提高品質,從而在經營中形成了「小而美」的模式。

一個不可忽略的問題是,在Costco走向基層市場完成會員增加的過程中,逐步削弱了原有會員客群對Costco「高質」定位的認知。他們不再認為手中的這張會員黑卡,是相應社會地位和收入水平的象徵,因為黑卡不再稀有,誰都可以辦。

在商品價值中,商品因為稀有而昂貴,這就是鑽石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會員身份」自然喪失了消費者的付費慾望。從這一角度看來,和山姆會員每年260元(人民幣)的會費相比,Costco的年費沒有優勢。

Costco 4種會員收費標準,最便宜的是60美元,約人民幣400元左右。

退一步講,即使Costco降低年費門檻,讓中低端市場會員增加達成的消費成長,彌補減少的會員費收入,收費會員制能跑通嗎?

對於低端消費者,精明的姨婆們退休了之後最擅長的就是貨比三家,沒有買任何東西就給超市付一筆會員費的行為,可能性很低。

對於中端消費者,走倉儲式零售的Costco在北美堅持大眾路線,就是因為他們堅信家庭式消費者擁有強大的「囤貨」能力。這和美國文化有關,逛大賣場通常是家庭的週末娛樂方式之一。降低會員年費,從一定程度上,必然會帶來更多以家庭為單位的會員消費者。但問題是中國上海的這批家庭消費者,不一定會帶來更多的消費成長。

美國人口統計局(the U.S. Census Bureau)數據顯示,2018年美國共計8309萬戶家庭,家庭平均人口數量為3.14人。個別州如猶他州,家庭平均人口高達3.63人。中國第6次人口普查顯示,上海家庭戶共計8253257戶,家庭戶總人口達到20593430人,家庭平均人口數量為2.495人。假設個人食物消耗量相同,家庭人口數量決定家庭購物體量,那麽上海的家庭式購物消費量一定遠遠小於美國。

此外,上海的家庭消費者達成的消費成長不一定會發生在Costco,這個問題對於Costco來說才更重要。

上海作為超一線城市,近年來各類藝術型購物中心、娛樂型購物中心發展良好。家庭的生活消費場景已經從賣場超市轉移到各類商業綜合體。這類綜合體接受度極強,家庭成員的消費需求既可統一又可拆分。四代同堂可以聚集到一家餐廳吃飯,每個人也可觸及瞄準自我的消費場景:女性可以做SPA和購物,男性可以健身,小朋友可以看展覽學繪畫,老人可以喝茶逛超市。

由此可見,家庭類消費者不會偏好Costco,因為上海目前擁有比Costco更好的購物和消費場景。此外,大眾路線下高端因稀缺性喪失退場,低端因入場門檻過高而止步,這兩類消費者的撤出會加劇整體消費者數量的下跌。

如果不走大眾路線,專注細分高端市場,Costco的收費會員制能否行得通?

短期內,山姆會員的存在會讓Costco贏面很小。山姆蟄伏中國市場23年,整個過程伴隨中產階級崛起。

整體而言,目前高端消費者穩步走向山姆等高端零售,中產家庭式消費者會選擇滿足多元化需求的消費場景,低端消費者認為Costco的會費門檻過高。綜上,Costco的會員制很難在中國跑通。

03 尋找下一個施力點

事實上,不少人聽到「閔行」的第一反應是「太遠了」。在週末塞車的上海開1-2個小時車去閔行買東西,想想都覺得艱難。

的確艱難。傳統零售業不得不面對的事實是,他們已經成長緩慢很久了。

如今這種艱難感正在被互聯網加速堆積。因為隨時下單、即刻送達的中國電商和外賣們,把消費者體驗做到了極致,最後一公里的觸客通路正在被美團、盒馬瘋狂搶占。

下一步要做什麽?前置倉(以倉為店,企業倉儲物流系统內,離門市最近,最前置的倉儲配送模式)。

這是現階段內市場裡的玩家反覆驗證過的一種業務成長打法:傳統賣場的坪效在每平方米1.5萬到2萬之間,盒馬將「倉店合一」,坪效超過5萬,永輝做「到家服務」,坪效高達10萬。零售們將這些前置倉開在消費者集中的社區、辦公區附近,讓零售門市變成直接打包發貨的倉庫,提高了訂單反應速度,降低配送成本,提升貨物流通效率。

巨頭早已入場布局,從前期供應鏈管理,到售賣發生場景,後期物流管理,每個環節都有所滲透,資源整合效率極高。阿里、騰訊,美團都是領頭羊。

以阿里的布局為例,採用入股或投資等方式直接或間接控制了多家傳統零售,並發起全球超市聯盟。供應鏈之外,阿里巴巴早就完成了對「四通」的投資,將這些第三方公司,整合成提供基礎設施的供應商,參與到配送業務中去。

事實上,前置倉的價值在於前置而不是倉。前置倉的配置,在於精細了解區域顧客需求,甚至是個人定製化的需求。這些流量、銷售、運營和數據的統計,能夠建造一個以人的需求為核心的數字化貨倉。

這其實是互聯網一直走的路。早期線上線下相對區隔,線上收割流量紅利,線下經營蹣跚踱步。線上獲得流量仍然在線上完成社交裂變式的倍數增長,沒有導流到線下。但如今線上紅利吃得差不多了。這幾年,京東和阿里對成交量的公開逐漸減少甚至改變口徑,說明純電商的滲透率差不多快到高峰了。

在零售領域的競爭和布局中,線上紅利衰退後,戰場又一次轉移到線下。在這一次的戰爭裡,線上和線下將有更深層次的融合。

將線上累積的流量重新打散,回歸到線下的具體範圍,以人的角度出發思考,才能計算出以某一原點為中心,3公里為半徑的消費者們真正的需求。他們喜歡早晨幾點買菜,蔬菜和肉類海鮮的配比如何,家庭用紙的消耗速度怎麽樣,該如何補貨,這麽具體的問題,都會迎刃而解。

能讓Costco見縫插針的機會已經不多了。個別門市場地面積超過3千坪的Costco,向來走量大模式,短時間內很難做到前置倉的輕盈靈活。

家居零售巨頭宜家在中國深耕多年後也開始做網購配送了。長遠來看,如果Costco想要殺出一條血路,也得搶占到家服務的通路,主動把東西送到消費者面前,從而喚起、刺激和創造更多的需求。

總不能在遙遠的閔行等待消費者的上門光顧,在進門之前,還要有禮貌地問一句,「您辦卡了嗎,交錢了嗎,否則不能買東西喔。」

不過,硬要砍下一刀,還是能有見血的地方的。

做熱門款。成為熱門款,選品的精準就很關鍵。以Costco目前的品控能力,完全可以對受眾喜好實現精準打擊。舉個例子,Costco曾打造過比一輛家用轎車還長的泰迪熊玩偶,作為生日禮物貨架中的推薦產品,結果引發全美人民的搶購熱潮。

當互聯網發展到技術成熟的階段,又遇到資本的加持,自然會以一種大刀闊斧的姿態,不斷干預、升級、甚至創造新的行業。零售也並不例外。

在習慣的互聯網做法裡,前期線上迅速燒錢達到獲客幾乎是一種必然。線下的硬仗難打,硬骨頭要一個個啃。阿里新零售布局產業鏈,騰訊智慧零售做連接器,沃爾瑪求新求變,Costco也來加入戰局……

群雄逐鹿時,王者尚未定。

※本文獲吳懟懟工作室(微信公眾號:esnql520)授權轉載,原文

※吳懟懟,自媒體藝人,人人都是產品經理2017年度作者,新榜2018年度商業觀察者,騰訊全媒派榮譽導師,虎嗅、36氪、鈦媒體、數英等專欄作者。

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