Costco將在中國開第一間店...中國消費者肯乖乖繳會員費嗎？

中國零售業已經到了效法Costco的階段。搞社交電商的，做線下超市的，甚至是賣咖啡、賣奶茶的，都說他們目標是Costco。

現在，他們的「師傅」Costco真的來了。

被稱為全球第二的零售商Costco，今夏將落地上海閔行（8月27日開幕）。對以會員模式，低售價、少存貨、強議價能力以及高周轉聞名的Costco來說，這是其在天貓上運營一年後的決定。

師傅來了，能給零售業帶來新的變化嗎？Costco會不會重演亞馬遜的「老師傅被亂拳打死」的戲碼？要回答這一個問題，我們需要先來討論一下：

Costco基於北美的成功經驗能否複製到中國；中國消費基因和文化與北美不同，收費會員制能否跑通；零售的下一個成長和突破點在哪裡，Costco如何勝出？

01 成功經驗能否複製

一個通俗易懂的數學公式是：利潤=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利潤就越高。

零售超市的核心成本前3名是租金、商品成本、人力。

Costco在北美地區很早開始獲地。2018年Q3財報顯示，Costco擁有762家門店中605家（79.4％）土地和建築物所有權，在其餘的157家門市中，106家採取土地租賃方式，因為土地上的建築物是Costco所有。

顯然Costco很難複製原先的土地優勢。在超市領域工作超過10年的採購總監James，告訴吳懟懟工作室，傳統零售業的凈利潤極低，2％是獲利非常良好的狀態，全球巨頭沃爾瑪2018財年利潤率僅有1.3％，「一個1500坪的賣場，租金在10年前，只占據總營業額的4％，但隨著這幾年租金的上漲和銷售額的下降，租金占比已經衝破20％紅線。」

讓James和團隊倍感壓力的是，2016年以來，非北上廣之類的一線城市如杭州，地段良好的區域，租金占比已經逾30％，這讓賣場的生意更加難做。

商品成本上Costco也很難像在北美地區一樣，從供應商上遊獲得較高的議價權。我們去問了一位資深通路管理者趙女士，她談到，中國多級零售、入門不一、通路眾多，協調各通路價格差距，避免惡意競爭已然不易，更別提讓零售商從供應端拿到最低價，「進貨成本壓不下來，零售價格自然不可能降低。」

在店租和商品成本都無法複製有利條件的前提下，Costco的人力成本和中國同類超市比，只會高不會低。Costco一貫高薪優待員工，薪酬是業內雙倍。

數據顯示，截至2018年底，Costco擁有14.3萬全職員工及10.2萬兼職員工，每小時報酬22美元，這比美國零售業平均時薪高出1倍，與美國高端商場Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或更高。同時，員工還具有醫療保險、帶薪年假和401K（退休福利計劃）。作為全球範圍內企業文化統一的公司，Costco應該會延續高薪的優待，人工成本這一塊並不具優勢。

聊完成本我們再說說收入。

財報顯示Costco銷售收入占總營收97.2％，看上去銷售收入蔚為可觀，但銷售收入的範圍並不是通常認為的「賣場中的商品銷售額」。

不同於傳統零售業，賣場的銷售收入是每日營業交易額簡單相加而來，Costco的收入來源於業務矩陣組合。商品銷售收入中的41％，來自於消費者在實體賣場內購買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18％來源於加油站、賣場餐廳、醫療（眼科醫院和聽力中心）提供的附加服務，16％來自於電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14％。

這個數據的意義在於，如果Costco進入中國，也必須要有配套的加油站、醫院和餐廳業務，才能延續銷售神話。但是，外資要想進入國內的油氣領域和衛生系統，進入門檻極高，這條路目前行不通。

銷售收入中其餘占比2.2％的會員費收入，可能是當前唯一能打開局面的優勢了。

02 收費會員制能否行得通

那麽問題來了，Costco引以為傲的收費會員制，到底能不能在中國跑通？

目前，Costco全球會員共計9430萬，其中包括5160萬付費會員和4270萬附屬會員。2018財年中會員費收入31.42億美元，創造了70％的營業利潤。2018年北美會員留存率高達90％。

會員的忠誠得益於Costco「高質低價」的品牌形象。一位推崇Costco模式的矽谷華人投資人說，「在美國要買物美價廉的東西，那就去Costco，沒有別家。」

當「高質低價」這個詞被反覆提及，消費者腦海中會形成對Costco的固有印象，認為Costco理所應當提供物美價廉的商品，這實際上也在限制Costco的發展模式。

這種模式會陷入單品毛利低，進而薄利多銷，通過口耳相傳後會員數形成增長，繼而進貨量增加，議價能力增強，導致單價可進一步下調，最終售價的降低導致消費者進入門檻持續降低的局面。在此過程中，Costco完成了對基層市場的收割，從目標中產階級轉向了更為廣義的大眾。

這和同為會員制的山姆會員店（沃爾瑪旗下的倉儲式商店），在受眾和市場的擴張路徑上，形成了本質上的不同。Costco從中高端走向大眾，完成會員數增加。山姆始終瞄準高端市場，在高消費能力受眾中爭取提升。

山姆會員商店電商及跨境電商高級副總裁陳誌宇透露，山姆會員對品質的關注度高於對價格的敏感度。一次偶然事件中，雞蛋包裝改變導致售價增加30％，但後期數據反饋銷量變化不大，更有消費者對防易碎的包裝加以肯定。因此，山姆加大了對店內試吃活動、線下活動的體驗升級，並將產品供應國擴大到全球30多個國家，在小幅度漲價中不斷提高品質，從而在經營中形成了「小而美」的模式。

一個不可忽略的問題是，在Costco走向基層市場完成會員增加的過程中，逐步削弱了原有會員客群對Costco「高質」定位的認知。他們不再認為手中的這張會員黑卡，是相應社會地位和收入水平的象徵，因為黑卡不再稀有，誰都可以辦。

在商品價值中，商品因為稀有而昂貴，這就是鑽石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會員身份」自然喪失了消費者的付費慾望。從這一角度看來，和山姆會員每年260元（人民幣）的會費相比，Costco的年費沒有優勢。

Costco 4種會員收費標準，最便宜的是60美元，約人民幣400元左右。

退一步講，即使Costco降低年費門檻，讓中低端市場會員增加達成的消費成長，彌補減少的會員費收入，收費會員制能跑通嗎？

對於低端消費者，精明的姨婆們退休了之後最擅長的就是貨比三家，沒有買任何東西就給超市付一筆會員費的行為，可能性很低。

對於中端消費者，走倉儲式零售的Costco在北美堅持大眾路線，就是因為他們堅信家庭式消費者擁有強大的「囤貨」能力。這和美國文化有關，逛大賣場通常是家庭的週末娛樂方式之一。降低會員年費，從一定程度上，必然會帶來更多以家庭為單位的會員消費者。但問題是中國上海的這批家庭消費者，不一定會帶來更多的消費成長。

美國人口統計局（the U.S. Census Bureau）數據顯示，2018年美國共計8309萬戶家庭，家庭平均人口數量為3.14人。個別州如猶他州，家庭平均人口高達3.63人。中國第6次人口普查顯示，上海家庭戶共計8253257戶，家庭戶總人口達到20593430人，家庭平均人口數量為2.495人。假設個人食物消耗量相同，家庭人口數量決定家庭購物體量，那麽上海的家庭式購物消費量一定遠遠小於美國。

此外，上海的家庭消費者達成的消費成長不一定會發生在Costco，這個問題對於Costco來說才更重要。

上海作為超一線城市，近年來各類藝術型購物中心、娛樂型購物中心發展良好。家庭的生活消費場景已經從賣場超市轉移到各類商業綜合體。這類綜合體接受度極強，家庭成員的消費需求既可統一又可拆分。四代同堂可以聚集到一家餐廳吃飯，每個人也可觸及瞄準自我的消費場景：女性可以做SPA和購物，男性可以健身，小朋友可以看展覽學繪畫，老人可以喝茶逛超市。

由此可見，家庭類消費者不會偏好Costco，因為上海目前擁有比Costco更好的購物和消費場景。此外，大眾路線下高端因稀缺性喪失退場，低端因入場門檻過高而止步，這兩類消費者的撤出會加劇整體消費者數量的下跌。

如果不走大眾路線，專注細分高端市場，Costco的收費會員制能否行得通？

短期內，山姆會員的存在會讓Costco贏面很小。山姆蟄伏中國市場23年，整個過程伴隨中產階級崛起。

整體而言，目前高端消費者穩步走向山姆等高端零售，中產家庭式消費者會選擇滿足多元化需求的消費場景，低端消費者認為Costco的會費門檻過高。綜上，Costco的會員制很難在中國跑通。

03 尋找下一個施力點

事實上，不少人聽到「閔行」的第一反應是「太遠了」。在週末塞車的上海開1-2個小時車去閔行買東西，想想都覺得艱難。

的確艱難。傳統零售業不得不面對的事實是，他們已經成長緩慢很久了。

如今這種艱難感正在被互聯網加速堆積。因為隨時下單、即刻送達的中國電商和外賣們，把消費者體驗做到了極致，最後一公里的觸客通路正在被美團、盒馬瘋狂搶占。

下一步要做什麽？前置倉（以倉為店，企業倉儲物流系统內，離門市最近，最前置的倉儲配送模式）。

這是現階段內市場裡的玩家反覆驗證過的一種業務成長打法：傳統賣場的坪效在每平方米1.5萬到2萬之間，盒馬將「倉店合一」，坪效超過5萬，永輝做「到家服務」，坪效高達10萬。零售們將這些前置倉開在消費者集中的社區、辦公區附近，讓零售門市變成直接打包發貨的倉庫，提高了訂單反應速度，降低配送成本，提升貨物流通效率。

巨頭早已入場布局，從前期供應鏈管理，到售賣發生場景，後期物流管理，每個環節都有所滲透，資源整合效率極高。阿里、騰訊，美團都是領頭羊。

以阿里的布局為例，採用入股或投資等方式直接或間接控制了多家傳統零售，並發起全球超市聯盟。供應鏈之外，阿里巴巴早就完成了對「四通」的投資，將這些第三方公司，整合成提供基礎設施的供應商，參與到配送業務中去。

事實上，前置倉的價值在於前置而不是倉。前置倉的配置，在於精細了解區域顧客需求，甚至是個人定製化的需求。這些流量、銷售、運營和數據的統計，能夠建造一個以人的需求為核心的數字化貨倉。

這其實是互聯網一直走的路。早期線上線下相對區隔，線上收割流量紅利，線下經營蹣跚踱步。線上獲得流量仍然在線上完成社交裂變式的倍數增長，沒有導流到線下。但如今線上紅利吃得差不多了。這幾年，京東和阿里對成交量的公開逐漸減少甚至改變口徑，說明純電商的滲透率差不多快到高峰了。

在零售領域的競爭和布局中，線上紅利衰退後，戰場又一次轉移到線下。在這一次的戰爭裡，線上和線下將有更深層次的融合。

將線上累積的流量重新打散，回歸到線下的具體範圍，以人的角度出發思考，才能計算出以某一原點為中心，3公里為半徑的消費者們真正的需求。他們喜歡早晨幾點買菜，蔬菜和肉類海鮮的配比如何，家庭用紙的消耗速度怎麽樣，該如何補貨，這麽具體的問題，都會迎刃而解。

能讓Costco見縫插針的機會已經不多了。個別門市場地面積超過3千坪的Costco，向來走量大模式，短時間內很難做到前置倉的輕盈靈活。

家居零售巨頭宜家在中國深耕多年後也開始做網購配送了。長遠來看，如果Costco想要殺出一條血路，也得搶占到家服務的通路，主動把東西送到消費者面前，從而喚起、刺激和創造更多的需求。

總不能在遙遠的閔行等待消費者的上門光顧，在進門之前，還要有禮貌地問一句，「您辦卡了嗎，交錢了嗎，否則不能買東西喔。」

不過，硬要砍下一刀，還是能有見血的地方的。

做熱門款。成為熱門款，選品的精準就很關鍵。以Costco目前的品控能力，完全可以對受眾喜好實現精準打擊。舉個例子，Costco曾打造過比一輛家用轎車還長的泰迪熊玩偶，作為生日禮物貨架中的推薦產品，結果引發全美人民的搶購熱潮。

當互聯網發展到技術成熟的階段，又遇到資本的加持，自然會以一種大刀闊斧的姿態，不斷干預、升級、甚至創造新的行業。零售也並不例外。

在習慣的互聯網做法裡，前期線上迅速燒錢達到獲客幾乎是一種必然。線下的硬仗難打，硬骨頭要一個個啃。阿里新零售布局產業鏈，騰訊智慧零售做連接器，沃爾瑪求新求變，Costco也來加入戰局……

群雄逐鹿時，王者尚未定。

※本文獲吳懟懟工作室（微信公眾號：esnql520）授權轉載，原文

※吳懟懟，自媒體藝人，人人都是產品經理2017年度作者，新榜2018年度商業觀察者，騰訊全媒派榮譽導師，虎嗅、36氪、鈦媒體、數英等專欄作者。

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