管理 | 創新策略

管理者都該看，「壞策略」有這4個特徵

圖為示意圖。 (來源：Dreamstime)

撰文者：早稻田商學院教授群

商周讀書會 2019.08.16

推薦理由

對全世界的企業與經營者，「創新」是相當重要的經營課題，透過本書，深入了解早稻田大學商學院教授群2年的授課精華，並銜接《早稻田MBA經營策略筆記》，從實戰視野剖析市場。從樂天旅遊網、日本摩斯漢堡的案例分析。進一步透析，經營者如何做出好策略與優質經營。

精選金句

管理者只看業績，領導者會遠眺地平線。
改革時不可或缺的三大要素：比別人早發現、做出決策、採取行動。

你將收獲

一、媒介型平台的商業經營模式如何做？以樂天旅遊網為例
二、經營者最重要是決定策略：好策略的核心與壞策略的特徵
三、避免盲目追隨式經營：摩斯漢堡不和麥當勞硬碰硬，開創新作戰方針

精華書摘

一、媒介型平台的商業經營模式如何做，以樂天旅遊網為例

平台型的商業模式其實早就存在，例如信用卡或家用電視遊樂器等。信用卡因為有許多特約商家可通用，所以才有其使用價值；家用電視遊樂器則是要有更多的卡帶，才能玩得盡興。

像樂天旅遊這種訂房網站，或雅虎拍賣之類的拍賣網站，其實也都可以當作是一種平台。以樂天旅遊為例，就是在「仲介網站」這個平台上刊登飯店或旅館的資訊，藉以吸引顧客上門。

在這個商業模式中，必須要有飯店或旅館的參與，網站對顧客來說才有意義；雅虎拍賣也要有賣家，拍賣活動才能成立；而信用卡是為特約商家與消費者之間牽起交易紅線；至於社群網站則是讓貼文、留言的用戶之間相逢結緣。

上述這些平台提供了一套機制，讓不同的使用者之間可以相互作用、交流。就這一層含意上來說，堪稱是「媒介型平台」。部分媒介型平台也具有基礎型的功能，而部分基礎型平台也兼具了媒介功能。事實上，這些平台已開始相互融合。

媒介型平台的管理重點，則是要如何讓更多人，甚至是更多具影響力的人，參與使用自家平台。

舉例來說，像樂天旅遊這樣的訂房網站，得先有大量飯店願意登錄成為特約商家才行。畢竟沒人想看飯店家數寥寥無幾的訂房網；讓顧客找不到滿意飯店的訂房網，目標族群當然也不會來使用。因此，如何吸引更多優質飯店登錄成為特約商家，是經營管理上的一大關鍵。

圖片來源／《早稻田MBA創新管理筆記》

然而，從飯店的觀點來看，若是使用者人數達一定程度的網站，的確可以提供部分房間放上去銷售；如果訂房網本身乏人問津，飯店就沒必要登錄成為特約商家，甚至騰出房間讓訂房網銷售了。

總之，問題的癥結就在於究竟是要先設法增加供應商數量，還是要先拉抬消費者數量。平台業者要面對的，正是「先有雞，還是先有蛋」的大哉問，因此，不論是飯店數量或訂房網的使用者人數，要衝量都不是那麼簡單的事。

也就是說，只要先增加其中之一的數量，擴大交易規模，平台業者就能居於絕對有利的地位；反之，就結構上而言，若無法達到一定程度以上的規模，商業模式便無法成立。

因此，訂房網站會採取「成果報酬型」的商業模式，先增加平台上登錄的特約商家數；而在電視遊樂器的商業模式當中，平台業者為擴大使用者的人數，有時會以殺到見骨的低價販售遊樂器硬體主機。

或是初期數量雖然不多，但先掌握一群優質顧客，有時就能讓互補參與者積極投入。以信用卡為例，縱然使用者人數有限，只要相對高收入族群的持卡人越多，對特約商店而言，還是很有吸引力。

換言之，平台的成長就是在「滾雪球」—要有越多吸引人的使用者，互補參與者才會積極投入；互補參與者不積極投入，整個生態系的規模、功能和價值便無從提升；整個生態系的規模、功能和價值不提升，平台便無法招攬更多使用者上門。

這種具有循環結構的商業模式，在成立之初尤其重要。就一般通則而言，這種商業模式可說是越早搶占先機越有利。若能順利滾大雪球，平台業者就能獨霸市場。

平台的商業模式會出現一強獨大的競爭態勢，是因為互補參與者都想「西瓜偎大邊」。而互補參與者的動向，有時也會聚沙成塔，形成一股極大的影響力。

圖片來源／《早稻田MBA創新管理筆記》

二、經營者最重要是決定策略：好策略的核心與壞策略的特徵

有人說，經營者最重要的工作之一就是決定策略。然而，「策略」究竟是什麼，定義其實相當模糊。研究管理學的學者也為「策略」下了很多不同的定義。

在此，我想姑且先以策略研究大師——理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）的定義為線索，和各位一起探討這個議題。

魯梅特在他的著作中為「策略」做了以下的定義：「策略是為處理攸關企業組織存亡的重大議題，所做的分析、發想和行動指南的集合體。」魯梅特在同一本著作當中，也提出了好策略應具備的要素—也就是「診斷」、「指導方針」和「行動」。

圖片來源／《早稻田MBA創新管理筆記》

策略的核心是邏輯

我認為策略的核心，應該是「為什麼自家公司用這套策略就能成功？」的邏輯。舉例來說，假設有一家銷售純白馬克杯的公司，這家公司想讓自家產品的價格比競品低，藉以擴大市占率、提升獲利。光有這些想法，還不具邏輯，我們看不到這家公司「為什麼現在要做這些事？」「為什麼做這些事一定會成功？」的理論基礎。

這些想法要加入一些邏輯。例如我們可以補充下列這樣的理論基礎：「規模經濟」在馬克杯市場很管用；既然是簡單純白的馬克杯，就只能靠價格取勝：只要降價，產品就能比其他競爭廠商更暢銷；賣得越好，市占率就越高，接著就能再發動大規模的行銷操作；能發動大規模的行銷操作，規模經濟就會發酵，成本就能比其他競爭廠商更低，因此企業就有能力祭出比其他廠商更低的價格。

只要不斷重複這個循環，企業便會取得競爭優勢。趁現在搶先祭出低價，企業就能加速上述的循環，扳倒其他競爭者。這一套理論基礎非常簡單，但的確有它的邏輯可言。

我認為這樣的邏輯，才是研擬策略時的重要關鍵，或可說它才是策略的核心。

要建構策略的邏輯，就必須像馬克杯故事裡的「規模經濟」那樣，了解業界的基本特質，也就是每家同業都會受到影響的元素；其次，企業要思考如何因應這些基本特質，換言之就是要予以妥善運用，還是閃避這些特質所帶來的壓力——這就是「邏輯」的構成要素。

此外，再以自家企業的相對優勢、弱勢為基礎，思考「如何與競爭者做出差異化？」「如何回敬對手的反擊？」並融入上述的構成要素之中，就能打造出很有力的邏輯。

圖片來源／《早稻田MBA創新管理筆記》

魯梅特也提出了壞策略的4大特徵如下：

第一個特徵是「空洞」。例如曾有一家銀行，標榜自家的策略是「串聯顧客，處理資金往來，並協助顧客。」

然而，這段文字，只不過是在說明銀行業所從事的業務罷了。有些銀行提出的策略，用了許多艱深的專業術語寫成，看似經過嘔心瀝血，但其實只是在說明「我們從事銀行業」而已，沒有談到半點策略。

第二個特徵則是「不處理關鍵問題」。魯梅特主張「策略是對關鍵問題提出的解答」，因此不處理關鍵問題，就算不上是策略。

第三個特徵是「錯把目標當策略」。第四個特徵是「訂下錯誤的策略性目標」。

圖片來源／《早稻田MBA創新管理筆記》

三、避免盲目追隨式經營：摩斯漢堡不和麥當勞硬碰硬，開創新作戰方針

不追隨業界的龍頭企業

當各位成為經營者，以主帥的身分調動組織時，該避免做什麼舉動？就讓我來告訴各位：各位應該避免模仿業界的龍頭企業，也就是要避免盲目追隨式的經營。光是和別人做一樣的事，無法開創未來。

龍頭企業有龍頭企業的做法，業界老二有業界老二的戰術，絕不是一昧模仿龍頭就好。就算業界老二或老三做出和龍頭相同的舉動，也會因為規模或品牌不如人而吃鱉。

各位不妨想想摩斯漢堡和儂特利（LOTTERIA）的例子。在連鎖漢堡業界當中，麥當勞是無與倫比的霸主。

麥當勞是在連鎖漢堡業界傲視群倫的龍頭，以其獨特的做法蓬勃發展迄今。麥當勞所採取的策略，是在人潮洶湧的一級地段展店並大量銷售，以低價推升市占率，再逐步擴大規模，拉抬價格競爭力。而儂特利選擇和麥當勞採取相同的策略，商品有漢堡、飲料、薯條等，和麥當勞相似。商品為事先預製，顧客上門點餐後立即出餐。

這樣的選擇帶來了什麼結果呢？先看看1989年，也就是距今約30年前，日本連鎖漢堡店的市占率分布：當時麥當勞是52％，儂特利是22％，摩斯食品則為21％，也就是儂特利占了將近1/4的市占率，是僅次於麥當勞的第二名，排名比摩斯食品還前面。後來起了什麼變化呢？2012年，麥當勞的市占率衝到了近76％，摩斯漢堡也力爭上游，拿下14％的市占率；反觀儂特利，卻驟減到只剩下約4%。

同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位

為什麼摩斯漢堡能力爭上游呢？因為摩斯沒有和麥當勞硬碰硬。摩斯選擇和把店開在房租低廉、區位條件相對較差的巷子，並且開發出和麥當勞明顯迥異的菜單，還採取現點現做、讓顧客吃到剛出爐餐點。

此外，摩斯還推出米漢堡、標示疏菜產地的漢堡、沙拉等，樣樣都是極具獨創性的商品，培養出一群死忠的摩斯迷。長年以來，一直都有喜歡這些漢堡的消費者，支持著摩斯的發展。事實上，摩斯的這種做法，麥當勞就算想學也學不會。麥當勞的商業模式，要靠供應大量顧客需求才得以成立。若是像摩斯一樣現點現做，客人就會在櫃台前大塞車。

而儂特利則是採取和麥當勞相同的策略，因此根本無法企及麥當勞的地位。當整個市場成長時，這些追隨者尚且還能分一杯羹，一旦產業趨於成熟後，麥當勞每次發動價格戰等攻勢，儂特利就要消耗掉一些體力，到頭來只能被迫關門大吉。

我的重點是要強調：和別人做一樣的事，是無法在市場上生存的。業界龍頭模仿老二、老三，還算得上是一套策略；反之，要是老二、老三去模仿業界龍頭，也只是不自量力罷了。

與眾不同需要勇氣，當然也有風險。可是，試著思考如何跨越這些難題，做出與眾不同的事，是企業不可或缺的思維。

各位應該都學過生物的演化論，聽過「同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位」的說法。只要兩種以上的生物吃同樣食糧，過著相同的生活，就會有一方獲勝，另一方則被趕出生態系。

企業也是一樣。當大家都找上同一群客戶，用同樣的做法，供應相同的商品時，公司體力孱弱的就會先出局。為避免在競爭中出局，就必須在某些元素上「偏轉」，例如偏轉客群、偏轉供應的產品，或是偏轉做法。這樣的變革，才是業界第二名以下企業的生存之道。只要偏轉得夠高明，就能打造出一個與競爭者截然不同的獨家生態系。