推薦理由

對全世界的企業與經營者,「創新」是相當重要的經營課題,透過本書,深入了解早稻田大學商學院教授群2年的授課精華,並銜接《早稻田MBA經營策略筆記》,從實戰視野剖析市場。從樂天旅遊網、日本摩斯漢堡的案例分析。進一步透析,經營者如何做出好策略與優質經營。

精選金句

管理者只看業績,領導者會遠眺地平線。
改革時不可或缺的三大要素:比別人早發現、做出決策、採取行動。

你將收獲

一、媒介型平台的商業經營模式如何做?以樂天旅遊網為例
二、經營者最重要是決定策略:好策略的核心與壞策略的特徵
三、避免盲目追隨式經營:摩斯漢堡不和麥當勞硬碰硬,開創新作戰方針

精華書摘

一、媒介型平台的商業經營模式如何做,以樂天旅遊網為例

平台型的商業模式其實早就存在,例如信用卡或家用電視遊樂器等。信用卡因為有許多特約商家可通用,所以才有其使用價值;家用電視遊樂器則是要有更多的卡帶,才能玩得盡興。

像樂天旅遊這種訂房網站,或雅虎拍賣之類的拍賣網站,其實也都可以當作是一種平台。以樂天旅遊為例,就是在「仲介網站」這個平台上刊登飯店或旅館的資訊,藉以吸引顧客上門。

在這個商業模式中,必須要有飯店或旅館的參與,網站對顧客來說才有意義;雅虎拍賣也要有賣家,拍賣活動才能成立;而信用卡是為特約商家與消費者之間牽起交易紅線;至於社群網站則是讓貼文、留言的用戶之間相逢結緣。

上述這些平台提供了一套機制,讓不同的使用者之間可以相互作用、交流。就這一層含意上來說,堪稱是「媒介型平台」。部分媒介型平台也具有基礎型的功能,而部分基礎型平台也兼具了媒介功能。事實上,這些平台已開始相互融合。

媒介型平台的管理重點,則是要如何讓更多人,甚至是更多具影響力的人,參與使用自家平台。

舉例來說,像樂天旅遊這樣的訂房網站,得先有大量飯店願意登錄成為特約商家才行。畢竟沒人想看飯店家數寥寥無幾的訂房網;讓顧客找不到滿意飯店的訂房網,目標族群當然也不會來使用。因此,如何吸引更多優質飯店登錄成為特約商家,是經營管理上的一大關鍵。

圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》
圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》

然而,從飯店的觀點來看,若是使用者人數達一定程度的網站,的確可以提供部分房間放上去銷售;如果訂房網本身乏人問津,飯店就沒必要登錄成為特約商家,甚至騰出房間讓訂房網銷售了。

總之,問題的癥結就在於究竟是要先設法增加供應商數量,還是要先拉抬消費者數量。平台業者要面對的,正是「先有雞,還是先有蛋」的大哉問,因此,不論是飯店數量或訂房網的使用者人數,要衝量都不是那麼簡單的事。

也就是說,只要先增加其中之一的數量,擴大交易規模,平台業者就能居於絕對有利的地位;反之,就結構上而言,若無法達到一定程度以上的規模,商業模式便無法成立。

因此,訂房網站會採取「成果報酬型」的商業模式,先增加平台上登錄的特約商家數;而在電視遊樂器的商業模式當中,平台業者為擴大使用者的人數,有時會以殺到見骨的低價販售遊樂器硬體主機。

或是初期數量雖然不多,但先掌握一群優質顧客,有時就能讓互補參與者積極投入。以信用卡為例,縱然使用者人數有限,只要相對高收入族群的持卡人越多,對特約商店而言,還是很有吸引力。

換言之,平台的成長就是在「滾雪球」—要有越多吸引人的使用者,互補參與者才會積極投入;互補參與者不積極投入,整個生態系的規模、功能和價值便無從提升;整個生態系的規模、功能和價值不提升,平台便無法招攬更多使用者上門。

這種具有循環結構的商業模式,在成立之初尤其重要。就一般通則而言,這種商業模式可說是越早搶占先機越有利。若能順利滾大雪球,平台業者就能獨霸市場。

平台的商業模式會出現一強獨大的競爭態勢,是因為互補參與者都想「西瓜偎大邊」。而互補參與者的動向,有時也會聚沙成塔,形成一股極大的影響力。

圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》
圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》

二、經營者最重要是決定策略:好策略的核心與壞策略的特徵

有人說,經營者最重要的工作之一就是決定策略。然而,「策略」究竟是什麼,定義其實相當模糊。研究管理學的學者也為「策略」下了很多不同的定義。

在此,我想姑且先以策略研究大師——理查.魯梅特(Richard P. Rumelt)的定義為線索,和各位一起探討這個議題。

魯梅特在他的著作中為「策略」做了以下的定義:「策略是為處理攸關企業組織存亡的重大議題,所做的分析、發想和行動指南的集合體。」魯梅特在同一本著作當中,也提出了好策略應具備的要素—也就是「診斷」、「指導方針」和「行動」。

圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》
圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》

策略的核心是邏輯

我認為策略的核心,應該是「為什麼自家公司用這套策略就能成功?」的邏輯。舉例來說,假設有一家銷售純白馬克杯的公司,這家公司想讓自家產品的價格比競品低,藉以擴大市占率、提升獲利。光有這些想法,還不具邏輯,我們看不到這家公司「為什麼現在要做這些事?」「為什麼做這些事一定會成功?」的理論基礎。

這些想法要加入一些邏輯。例如我們可以補充下列這樣的理論基礎:「規模經濟」在馬克杯市場很管用;既然是簡單純白的馬克杯,就只能靠價格取勝:只要降價,產品就能比其他競爭廠商更暢銷;賣得越好,市占率就越高,接著就能再發動大規模的行銷操作;能發動大規模的行銷操作,規模經濟就會發酵,成本就能比其他競爭廠商更低,因此企業就有能力祭出比其他廠商更低的價格。

只要不斷重複這個循環,企業便會取得競爭優勢。趁現在搶先祭出低價,企業就能加速上述的循環,扳倒其他競爭者。這一套理論基礎非常簡單,但的確有它的邏輯可言。

我認為這樣的邏輯,才是研擬策略時的重要關鍵,或可說它才是策略的核心。

要建構策略的邏輯,就必須像馬克杯故事裡的「規模經濟」那樣,了解業界的基本特質,也就是每家同業都會受到影響的元素;其次,企業要思考如何因應這些基本特質,換言之就是要予以妥善運用,還是閃避這些特質所帶來的壓力——這就是「邏輯」的構成要素。

此外,再以自家企業的相對優勢、弱勢為基礎,思考「如何與競爭者做出差異化?」「如何回敬對手的反擊?」並融入上述的構成要素之中,就能打造出很有力的邏輯。

圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》
圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》

魯梅特也提出了壞策略的4大特徵如下:

第一個特徵是「空洞」。例如曾有一家銀行,標榜自家的策略是「串聯顧客,處理資金往來,並協助顧客。」

然而,這段文字,只不過是在說明銀行業所從事的業務罷了。有些銀行提出的策略,用了許多艱深的專業術語寫成,看似經過嘔心瀝血,但其實只是在說明「我們從事銀行業」而已,沒有談到半點策略。

第二個特徵則是「不處理關鍵問題」。魯梅特主張「策略是對關鍵問題提出的解答」,因此不處理關鍵問題,就算不上是策略。

第三個特徵是「錯把目標當策略」。第四個特徵是「訂下錯誤的策略性目標」。

圖片來源/《早稻田MBA創新管理筆記》
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三、避免盲目追隨式經營:摩斯漢堡不和麥當勞硬碰硬,開創新作戰方針

不追隨業界的龍頭企業

當各位成為經營者,以主帥的身分調動組織時,該避免做什麼舉動?就讓我來告訴各位:各位應該避免模仿業界的龍頭企業,也就是要避免盲目追隨式的經營。光是和別人做一樣的事,無法開創未來。

龍頭企業有龍頭企業的做法,業界老二有業界老二的戰術,絕不是一昧模仿龍頭就好。就算業界老二或老三做出和龍頭相同的舉動,也會因為規模或品牌不如人而吃鱉。

各位不妨想想摩斯漢堡和儂特利(LOTTERIA)的例子。在連鎖漢堡業界當中,麥當勞是無與倫比的霸主。

麥當勞是在連鎖漢堡業界傲視群倫的龍頭,以其獨特的做法蓬勃發展迄今。麥當勞所採取的策略,是在人潮洶湧的一級地段展店並大量銷售,以低價推升市占率,再逐步擴大規模,拉抬價格競爭力。而儂特利選擇和麥當勞採取相同的策略,商品有漢堡、飲料、薯條等,和麥當勞相似。商品為事先預製,顧客上門點餐後立即出餐。

這樣的選擇帶來了什麼結果呢?先看看1989年,也就是距今約30年前,日本連鎖漢堡店的市占率分布:當時麥當勞是52%,儂特利是22%,摩斯食品則為21%,也就是儂特利占了將近1/4的市占率,是僅次於麥當勞的第二名,排名比摩斯食品還前面。後來起了什麼變化呢?2012年,麥當勞的市占率衝到了近76%,摩斯漢堡也力爭上游,拿下14%的市占率;反觀儂特利,卻驟減到只剩下約4%。

同一個生態系,不容兩種以上的生物占有相同生態地位

為什麼摩斯漢堡能力爭上游呢?因為摩斯沒有和麥當勞硬碰硬。摩斯選擇和把店開在房租低廉、區位條件相對較差的巷子,並且開發出和麥當勞明顯迥異的菜單,還採取現點現做、讓顧客吃到剛出爐餐點。

此外,摩斯還推出米漢堡、標示疏菜產地的漢堡、沙拉等,樣樣都是極具獨創性的商品,培養出一群死忠的摩斯迷。長年以來,一直都有喜歡這些漢堡的消費者,支持著摩斯的發展。事實上,摩斯的這種做法,麥當勞就算想學也學不會。麥當勞的商業模式,要靠供應大量顧客需求才得以成立。若是像摩斯一樣現點現做,客人就會在櫃台前大塞車。

而儂特利則是採取和麥當勞相同的策略,因此根本無法企及麥當勞的地位。當整個市場成長時,這些追隨者尚且還能分一杯羹,一旦產業趨於成熟後,麥當勞每次發動價格戰等攻勢,儂特利就要消耗掉一些體力,到頭來只能被迫關門大吉。

我的重點是要強調:和別人做一樣的事,是無法在市場上生存的。業界龍頭模仿老二、老三,還算得上是一套策略;反之,要是老二、老三去模仿業界龍頭,也只是不自量力罷了。

與眾不同需要勇氣,當然也有風險。可是,試著思考如何跨越這些難題,做出與眾不同的事,是企業不可或缺的思維。

各位應該都學過生物的演化論,聽過「同一個生態系,不容兩種以上的生物占有相同生態地位」的說法。只要兩種以上的生物吃同樣食糧,過著相同的生活,就會有一方獲勝,另一方則被趕出生態系。

企業也是一樣。當大家都找上同一群客戶,用同樣的做法,供應相同的商品時,公司體力孱弱的就會先出局。為避免在競爭中出局,就必須在某些元素上「偏轉」,例如偏轉客群、偏轉供應的產品,或是偏轉做法。這樣的變革,才是業界第二名以下企業的生存之道。只要偏轉得夠高明,就能打造出一個與競爭者截然不同的獨家生態系。

書籍簡介_早稻田MBA創新管理筆記:5大數位課題X 4項經營原則,剖析知名企業在競爭下如何找到出路

作者: 淺羽茂, 入山章榮, 內田和成, 根來龍之
譯者:張嘉芬
出版社:商業周刊
出版日期:2019/08/08

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作者簡介

淺羽 茂(Shigeru ASABA)
東京大學經濟學博士,美國加州大學洛杉磯分校管理學博士,現任早稻田大學商學院教授。

入山章榮(Akie IRIYAMA)
慶應大學經濟學碩士,美國匹茲堡大學管理學博士,曾任職三菱綜合研究所、美國紐約州立大學水牛城分校商學院副教授,現任早稻田大學商學院副教授。

內田和成(Kazunari UCHIDA)
曾任波士頓顧問公司(BCG)日本負責人,現任早稻田大學商學院教授。

根來龍之(Tatsuyuki NEGORO)
曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等,2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。

責任編輯:葛林
核稿編輯:洪婉恬

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