你手邊在做的事,跟公司經營有什麼關係?

過去我帶團隊時常問member:「你手上的這個案子,跟公司經營有什麼關係?你手上的日常工作,跟公司又有什麼關係呢?」這個問題看似簡單,但真正能說清楚的人真的很少。我也曾清楚地告訴大家:「如果你無法說明正在做的事究竟有什麼價值,那你應該停止做這件事。」

在多年製造業思維的薰陶下,我們早已習慣專業分工,老闆的責任是講明策略與方向,中階主管展開計畫,基層負責執行;業務部門負責打仗拚業績的,研發部門則主要支援各業務部門。然而戰略經過層層傳達後,實際執行專案的一線員工們往往無法獲知自己每天的開發工作,究竟是為何而做,更不明白專案完成後,究竟會對哪個KPI 或目標有所貢獻。

在中大型企業,組織層級的增加,大幅地放大了上下溝通的問題,決策層距離一線愈來愈遠,而一線同仁的聲音永遠很難傳到老闆耳裡,上下之間永遠缺乏有效溝通。

或許,有些人認為一線員工,尤其是後勤同仁,並不需要了解公司戰略與目標,只要專注地處理手上的專案就好。但我認為所有員工都必須要對戰略與目標有清晰的理解,原因有4:

1、讓員工明白為何而戰,唯有知道自己這麼努力是為什麼,員工才會傾注百分之百的熱情。

2、避免戰略與現實脫鉤,上層拍腦袋想出來的戰略,很多時候並沒有參酌一線員工的建議,不讓聽得見炮火的士兵參與戰略的討論與溝通,是許多企業最終戰略失準的重要原因。

3、培養員工的戰略意識,具有戰略意識的員工,在做每一件事情時都會仔細評估與思考,確保能對公司戰略與目標產生真正說明,而不會像只無頭蒼蠅般四處亂竄。

4、讓員工的績效明確化,當員工所做的每件事都能連結到重要的KPI 與目標時,員工的每分每秒都能投入在有價值的事情上,回顧工作績效時,一來,管理者易於評估,二來,員工也會很清楚自己的貢獻與成長。

這個問題你也可以問問你自己,如果你很清楚手上的每件事是為何而戰,在工作的心境上會否完全不同?你會否感覺更被重視?會否更清楚自己工作的價值呢?我認為肯定會的。

若有人能清楚跟你解釋每個交辦給你的任務跟公司的哪個策略目標有關,在一次又一次的溝通後,你也會漸漸地建立起戰略思維。讓每個員工知道為何而戰,這是一舉多得的好主意,若你是老闆或主管,一定要跟同仁清楚解釋,如果你是員工,一定要盡可能地去了解每件工作的起因。

商業思維策略力的原始目的,是希望讓所有人都清楚公司的目標,以及為了實現這些目標,我們訂下了什麼樣的策略,緊接著,策略又是如何落地為一個又一個日常的專案與營運工作。自上而下,從策略到行動,可以理順每個策略的執行邏輯;自下而上,從日常活動反推策略,則可以讓所有員工知道為何而戰,以及每件工作的具體價值為何。

策略的目的是為看得見的將來做準備

當計畫底定,一個個行動方案也陸續展開了,但這並不意味著目標就一定能達成,原因有2:

1、 計畫永遠趕不上變化。

隨著資訊化、全球化趨勢的蔓延,近幾年企業所處的環境多變,年初設定好的計畫,或許3個月後有30%已經不對了,半年後只剩下30%是跟一開始設想的差不多,到年底回頭檢視年初設定的策略,大概只有10 至20% 是跟原先想的一樣。

市場變化,不是你不承認它就不存在的。但這並不意味著規劃是沒用的,規劃的目的是讓我們站在這個當下反思與復盤,以及為「看得見的將來」做準備。長期的計畫,變化太大,即便是短期的計畫,也常受到市場需求、策略調整等的影響而需要做修正。

2、 計畫的預期結果在實現之前都是一種假設。

做計畫時,我們是在有限的資訊下認為採取A行動可以得到B 結果,這是一種假設,必須靠著採取行動來驗證這個假設的正確性。很可能在執行後並沒有對關鍵結果產生預期貢獻,或者關鍵結果達成了,目標卻仍未實現,這很可能是因為關鍵結果或行動方案設定錯誤,我們需要進行目標的重新校準。

透過執行來獲取回饋,透過回饋來檢視計畫與實際間的落差,並調整行動方案或關鍵結果,這個步驟我稱為復盤與校準,這是所有企業要持續進步必然會經歷的一個重要環節。然而怎麼做好復盤與校準呢?我認為有幾個重要的觀念需要掌握。

復盤與校準的步驟

「復盤」其實是棋類術語,指對局完畢後,重新走一次該盤局的每一步棋,以檢查在對弈過程的優劣與得失關鍵,同時提出假設,找出最佳方案,作為下次對弈時的修正。所有厲害的棋手,其實都非常擅長從復盤中獲得回饋與反思,進而精進自己的棋藝。

在企業經營上,又要如何進行有效的復盤呢?往下我將為各位解釋有效復盤的5步驟─回顧目標、剖析行動方案成效、歸結原因、建立新的假設以及重新校準。

1、回顧目標。

復盤的第一個步驟,是再次回顧目標,這個動作的目的是讓我們再次省思,當前這個目標是否仍然重要?如果目標已經不重要或者方向有所修正,那應該先進行目標調整,並再次對齊相關的關鍵結果與行動方案。

2、剖析行動方案成效。

拿執行狀況與實際獲得的回饋來檢視關鍵結果的達成狀況,並進一步確認我們距離目標更近了一些,還是偏離方向了。如果原先我們認為在商品售出1個月內增加2通主動關懷電話,將會提升新客戶的服務滿意度,預計是從8.8 分提升到9.2 分,執行了一個月後,發現滿意度確實有所提升,但只從8.8 分提升到9.0 分,這意味著執行主動撥打關懷電話這個行動方案,對提升滿意度是有幫助的,但還沒達到原先預定的成效。

在剖析成效時請務必記得許多的行動都是需要「發酵期」的,例如行銷活動可能不會當天執行、當天立刻有成效,eDM操作可能要1週的時間才會完全發酵,簡訊可能要2天的時間發酵,銷售類型的行動方案,會隨著產品的銷售週期而有不同的發酵期。

服務類型的行動方案也一樣有發酵期,服務需要看一個區間內特定族群的平均值,而不是僅觀察單一個案,因此通常也需要一段時間累積數據,1週或2週的時間是恰當的。

3、歸結原因。

這是復盤中最困難的一個步驟,在日常的例會中我時常會聽到報告者在報告工作成效時是這麼說的「這週業績超標,感覺應該是這一期的新品客戶喜歡」、「這週Google 關鍵字廣告的流量下降了30%,可能是有人在跟我們競爭」、「這週客戶退款比上禮拜多了10%,應該是週二系統出問題所導致」。

這種的陳述只是在描述一個現象,而非剖析原因,對解決問題並沒有太多的幫助。正確的說法應該是:

「這週業績超標,新品的銷售量暴增了30%,帶動整體業績成長25%。」

「這週Google 關鍵字廣告的流量下降了30%,確認後發現有競品買了我們品牌關鍵字,同時有一家新的廠商,買了2組跟我們相同的關鍵字,從這幾個來源的流量減少的比例約28%。」

「這週客戶退款比上禮拜多了10%,90% 退款發生的時間點都在週三,推測與週二發生的系統問題有關,目前仍在逐一確認客戶退款原因中。」

正確的歸因,對於持續改善才會有正面助益,而正確歸因包含3大重點:

▲數據支持:數據對於解釋問題與現況有顯著幫助,加上關鍵結果看的就是可被量化結果,因此用數據來解釋數據是最科學的方式。

▲脈絡清晰:能有效說明目前數據的成因,影響這個數據的源頭有哪些,逐一梳理出來,數據力中談到的收入結構、銷售漏斗就是一種脈絡概念。

▲邏輯順暢:邏輯必須嚴謹到經得起推敲。

4、建立新的假設。

所謂新的假設便是在經過復盤後,重新設定的新行動方案、新關鍵結果,我們決定採取新的行動,因為我們假設新的行動將能有效解決問題。

5、重新校準。

將新的行動方案、新的關鍵結果,甚至是修正後的目標,彼此之間的關聯性進行再次對齊,確認行動方案的完成能達到關鍵結果,確認關鍵結果的達成代表著目標的實現。

在棋局中,復盤的最佳時機是在棋局結束後,原因無他,在這個當下印象最為深刻,且更早地獲得回饋,修正的時間便愈早。在企業內帶領團隊時,我也總是在每個事件發生的當下與團隊復盤問題的成因,以及過程中做的好與做不好之處,並設定調整的計畫,因為這個當下記憶最深刻,改善動機最強烈。

然而,上述棋局、特定事件的案例,都是在得到明顯的結果時才進行復盤,另一種則是固定週期的「主動性復盤」。

舉例來說,許多的專家都說多跳繩的小孩子會長得高,為了小孩著想,所以讓他每天跳繩15 分鐘,但我在3天後幫小孩量身高時發現根本沒長高,因此斷定跳繩根本不會讓孩子長高,從此放棄了跳繩這項活動。然而,要有明顯的增高效果,或許最短要1個月的時間,不是跳繩沒用,而是持續的時間太短暫。

跳繩的案例,反應了過短週期的復盤,成效還沒出現,導致了誤判,相同的案例還有前面談過的eDM發酵期,如果在eDM發出當天就要復盤成效,成效可能不夠顯著,因為現代人閱讀來自商家的廣告信,週期通常較長,或許有40% 的客人會在當天打開,更多的人是在2 至4 天內的時間開信,考量從開信到成交也需要一些時間,因此抓1週的時間做為復盤時間相對是恰當的。

另外再舉一個例子,每家公司幾乎都有績效考核制度,而多數的考核都安排在年底的時間,由管理者與每個員工做一對一的面談,然而這樣的考核方式往往都流於形式,原因是管理者根本不會記得年初時員工的表現,只記得最近幾個月甚至這2個月的狀況,因此也只能針對他印象所及來考核與回饋。

如果員工的問題一直都在,只是你到了績效考核時才告訴他,他就這樣錯了1年,如果員工年初表現很好,但年底的時候狀況較差,他可能因此獲得一個差評,反之,若員工年初表現一直很差,只有最後2個月表現良好,因此獲得了一個優評,這又是否公平呢?都回饋週期過長,員工復盤的機會也大幅減少了,缺乏復盤,員工的進步很容易停滯。

太短或太長的復盤週期都有問題,那究竟什麼樣的週期才是恰當的呢?我想可以拆成2種類型來看:

第1類,事件型

如上述的棋局或特定專案,有一個明確的結束時間,結束的當下就是復盤的好時機,這一類相對單純,而任何全新的任務你都可以先視為事件型,直到你累積了足夠的經驗為止。

第2類,日常營運型

過去曾做過,而且具備一定熟悉度的工作,例如上方的eDM、廣告投放、服務滿意度,每間公司一定都有自己的經驗與週期。舉例來說eDM是1週、廣告投放可能是3天、服務滿意度也是2週,但在此我也要特別提醒,若能有效地減少取得有效回饋的時間,提高復盤的頻率,將會有助於更快的修正,但怎麼做呢?

以eDM為例,若要完整的觀察一次eDM操作的整體成效,或許需要1週的時間,但若想要提早知道這次的eDM做的好或壞,其實也不是太難的一件事。若我們掌握了過去客戶對eDM的反應,當天便會開信的客戶占40%,第2天開的占30%、第3天15%、第4天10%,5天以上的占5%;因此,若在eDM發出的1天後,成交了20 張訂單,便可以從歷史數據中概略估算出1週時間可能的訂單數約為20/40%= 50 張。

數據除了讓我們掌握現況外,也會讓決策速度與正確性大幅提高,因此,想要有效提升復盤的頻率,掌握數據是關鍵。每一次的復盤,對企業與個人來說,都是個突破與成長的機會。

策略力這個章節,我們策略的形成、目標設定、關鍵成果定義、行動方案設定,再到執行過程的復盤與校準,策略規劃不是一次性的工作,檢視內外部環境,在每一次復盤時重新思考,策略與執行之間便會愈來愈一致。

書籍簡介_商業思維 BUSINESS THINKING 職涯躍進的唯一解!一次搞懂企業如何高效運轉!

作者: 游舒帆Gipi
出版社:時報出版
出版日期:2019/01/22

作者簡介

游舒帆Gipi

   商業思維教練暨傳教士,致力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識,推廣到所有需要的人身上,曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )。

  一個終身學習者,期許能成為一個在許多不同領域廣泛學習,並連接這些領域原則的「專家通才」。剛出社會時是一個研發工程師,在14年內歷經了工程師、PM、技術主管、產品經理、營運主管等不同身分,並帶領過技術、產品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊,同時還獲得了微軟最有價值專家的殊榮,並撰寫上千篇文章,成為許多線上媒體的管理專欄作家,所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破千萬。

  曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理,在14年的工作經驗裡,擔任主管的時間超過12年,期間帶領與指導過的部屬超過500位,同一時間最多同時管理300位左右同仁,直接指導超過50位以上的合格主管。

  除探索原力外,亦兼任多家知名企業管理顧問與業界講師,同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作家。能運用簡單且通俗的架構來解釋複雜問題,並能根據對象的知識與能力水平因材施教,頗獲好評。除了在工作上跨越研發、產品、運營、維運、行銷與銷售範疇外,每年仍閱讀超過200本以上的書籍。

責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:黃楸晴

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