推薦理由

團隊文化並不在於「你是什麼」,而是「你做了什麼」。透過本文,你能看到Google、NBA馬刺隊、皮克斯等成功團隊,如何運用共同的技巧與實作步驟,建立團隊成員的高度凝聚力。

精選金句

我們通常會很想要避免的分享脆弱,恰恰是建立信任合作的途徑。

你將收獲

1、如何讓團隊成員願意互相信賴、高度合作?
2、如何建立團隊的高度凝聚力?

精華書摘

1、如何讓團隊成員願意互相信賴、高度合作?

前Google資深人資長拉茲洛.博克建議領導者詢問他們員工3個問題:
.什麼是我現在在做,而你希望我繼續做的?
.什麼是我現在做得不夠,而你希望我更常做的?
.我可以做什麼讓你更有效率?

「重點不是問5個或10個問題,問1個就好,」博克說,「這樣比較容易回答。而且當領導者以這樣的方式在尋求回饋時,會讓和他一起工作的人覺得他們做一樣的事是安全的。這具有感染力。」

■對於期望發生的事要不厭其煩地溝通:

我參訪過的成功團隊,不會假設合作關係會自行發生。他們會清楚、堅持不懈地強調,以建立起那些期待、打造合作關係,並且協調語言和角色,在最大程度上提供幫助。IDEO就是一個很好的例子,該公司領導者持續談論對合作關係的期待(其執行長提姆.布朗不停重複他的口頭禪,即:問題愈複雜,你需要的協助就愈多)。

他們清楚定義了幫忙的角色並展示其脆弱面(公司內部的公布欄充滿了詢問:有誰知道好的瑜伽課程?有誰可以在聖誕週幫我找到貓咪保姆?)。萬一你錯過那些訊號,它們也會以大寫被寫在紐約辦公室的牆上,以及IDEO每個員工都會有的一本小冊上。其中最常被提及的內容是:共同合作並使其他人成功:想辦法幫助他人才是祕訣。

■親自傳遞負面訊息:

這是我在好幾個文化中遇到的潛規則。做法是這樣的:如果你要告訴某人負面消息或是負面的回饋,即使只是要告知對方不允許報帳的項目,你都有義務面對面傳遞這個消息。這個規則不容易遵守(透過電子設備溝通對傳遞者與接收者都舒服得多),但是很有用,因為這是以直接、誠實的方式處理緊張關係,避免誤解,並打造出共享的明確度與連結。

MLB芝加哥小熊隊教練喬.梅登是公認的品酒行家,也是最會處理負面消息的人之一。他在辦公室放著塞滿紙條的玻璃碗,每張紙條上寫著昂貴的紅酒名。只要球員違反球隊規則,梅登就會要他們從碗裡抽出一張紙條,買下那瓶酒,然後一起開瓶享用。換句話說,梅登將紀律與重新連結聯繫在一起。

當新的團隊形成時,聚焦在兩個重要的時刻:哈佛商學院教授與研究組織行為學的傑夫.波爾瑟,在團隊的合作基準中,追蹤出2個會在團隊生活早期就出現的重要時刻:
①第一次展現脆弱時。
②第一次發出異議時。

這是2條踏上團隊路徑的門檻:我們要看起來強大還是要一起成長?我們要在互動中勝出還是要一起學習?波爾瑟說:「在那些時刻,人們不是只顧自己、變得有防衛心,並開始批判、創造出很多緊張的局面;就是會說:『嘿,這很有趣。你為什麼不同意?我可能是錯的,我很好奇,我想要多談談。』在那個時刻所發生的事,有助於形成讓之後的一切遵循的模式。」

2、如何建立團隊的高度凝聚力?

■認真傾聽,不打岔:

在我參訪成功的文化時,我總是見到傾聽者臉上有著同樣的表情。他們看起來像是這樣:頭部稍稍向前傾斜、眼睛眨也不眨、眉毛上揚。他們身體靜止,專注地往前傾向說話者。他們發出的唯一聲音就是一連串穩定的肯定語:沒錯、嗯嗯、我了解,這鼓勵說話者繼續說下去,告訴他們更多。彭特蘭的前博士生、創立社交分析諮詢公司Humanyze的班.韋伯說:「姿勢跟表情太重要了,這是我們展現我們與某人保持同步的方式。」 與此相關的是,避免中途插話也非常重要。一如我們所了解,對話轉換是否順暢是團隊凝聚力是否強大的指標。插話會打破歸屬感核心的流暢互動。事實上,因為插話這個行為的反凝聚作用之大,韋伯甚至使用插話的計量指標當作銷售人員的訓練工具。

「當你拿出一流銷售人員幾乎從不插話的數據,並以此指標評量其他的銷售人員時,你就傳遞了一個強大的訊息。」當然不是所有插話都是負面的,例如創意活動就時不時會有人突如其來地插話。關鍵是要能分得出什麼樣的插話能夠讓對話雙方都感到振奮,什麼樣的插話又是出於缺乏察覺與連結而產生。

■早早顯露出你的易犯錯性—尤其當你是領導者時:

在任何互動中,我們很自然會想嘗試隱藏我們的脆弱面,讓我們看起來能力十足。但是如果你想要打造安全感,這卻是不智之舉。你應該要敞開心胸,表現出你會犯錯,然後以簡單的詞語請對方提供意見,像是:「這只是我的淺見。」「當然,我有可能是錯的。」「我有沒有忽略了什麼事?」「你覺得如何?」

聖安東尼奧馬刺隊總管R.C.布福德是運動史上最成功的主管之一。但是如果你看到他工作的樣子,你可能會誤以為他是個助理。布福德是個安靜、和藹可親的堪薩斯人,散發謙遜的氣質,他會提問並專注地傾聽。我們交談沒有多久,他就提到隊上幾位即將退休的明星球員,還說:「我對未來感到害怕。」他大可以談論他們被廣為讚賞的選秀與球員培養系統,或是年輕球員的進步,或是他們做出的厲害交易,或是馬刺隊文化的力量。但是他並沒有那麼做,他說的是他「感到害怕」。這種訊息不只是承認脆弱,它還邀請你進入更深的連結,因為它引起傾聽者的反應:我要怎麼協助你?

埃德蒙遜說:「要打造安全感,領導者就必須積極邀請大家提供想法。人們真的很難舉起手就說:『有件事不知道該不該說。』同樣地,當領導者真心希望得到意見或協助的時候,人們也很難不予回應。」

■誠懇接納壞消息:

打造安全感最關鍵的時刻,是當團隊共享壞消息或是給出嚴厲的回饋意見時。在這些時刻,你不只是要去忍受那些令人難受的消息,更重要的是去擁抱它。埃德蒙遜說:「你知道有句話說『不殺來使』嗎?事實上,光不殺還不夠,你還必須擁抱訊息傳遞者,你要讓他們知道你有多需要這份回饋意見。這樣才可以確保他們覺得足夠安全,下次還願意告訴你真相。」

■雇用過程要不辭辛勞:

決定成員的去留,是團隊能夠傳送出最有力的訊息,而且成功的團隊都依此制定其雇用事宜。大部分團隊建立了冗長、嚴格的過程,希望能夠評估成員是否適用、能有多少貢獻(透過背景調查以及與團隊中許多人的廣泛互動)以及如何表現(愈來愈以測驗來衡量)。有些團隊如薩波斯,會加上一道歸屬感線索:新進員工訓練完成後,如果他們決定離職,可以領取2千美元獎金(大約有10%的人會接受)。

■創造安全、高度碰撞的空間:

我參訪的團隊都很執著於要設計出打造凝聚力與互動的方法。我在皮克斯動畫工作室由史帝夫.賈伯斯設計的中庭,在美國海豹部隊第六分隊類似旅館會議空間的廣闊團隊室(儘管滿室都是攜槍的精壯男子),都看到了這點;我也在更小、更單純的地方見識過—例如在一台咖啡機上。

幾年前,美國銀行因為電話服務中心小組的倦怠感到很困擾。他們請班.韋伯進行社交測量分析,發現工作人員承受了高度的壓力,而紓解壓力最好的方法是讓他們離開辦公桌,花時間與別人共處。韋伯建議調整組員的時間表,讓他們每天共享15分鐘的咖啡時間。他也讓公司斥資購入更好的咖啡機,並將它們安置在更方便的聚會場所。效果可說是立竿見影:生產力增加了20%,人員流動率從40%減少至12%。韋伯也介入管理公司的自助餐廳:他光是將4人座位更換為10人座位,就讓生產力增加了10%。這些研究都反映出同樣的情形:讓碰撞的空間最大化。

■確保每個人都發言:

確保每個人都發聲,是一件說起來簡單但是很難做到的事。所以許多成功的團隊使用簡單的機制來鼓勵、突顯並且肯定整個團隊的貢獻。例如,許多團隊都遵從一個規定,除非每個人都分享意見,否則會議不會結束。

其他公司擁有任何人都可以對最近的工作直陳淺見的例行檢討會(皮克斯公司稱之為日常檢視〔Dailies〕,那是內容包羅萬象的朝會,每個人都有機會,對於最近創作的影片提供想法與回饋意見)。其他公司建立例行論壇,讓每個人在團隊領導者面前提出議題或問題,不論所提的內容爭議性多高。但是不管規則如何強大,根本的關鍵,在於擁有尋求連結與確保大家的聲音能被聽見的領導者。

麥可.艾伯拉蕭夫就是一個很好的例子。他是1997年執掌班福德號驅逐艦的艦長。當時班福德號在海軍表現評分中墊底。他首批行動之一就是逐一與艦上310位水手,各進行30分鐘的會面(完成這些會面總共花了6週)。艾伯拉蕭夫問每位水手以下3個問題:

①你最喜歡班福德號的哪個部分?
②你最不喜歡的部分?
③如果你是艦長,會做出什麼改變?

艾伯拉蕭夫每獲得他覺得立即可行的建議,就在艦上的內部通話系統中宣布這項改變,並將功勞歸於想出點子的人。接下來的3年內,由於這一項與其他行動(在艾伯拉蕭夫的書《這是你的船:有效領導的十大技巧》裡有詳細介紹)帶來的影響,班福德號成為海軍評價最高的船艦之一。

■避免給出三明治式的反饋:

在許多機構中,領導者通常會給予傳統的三明治回饋方式:談論正面的事,接著指出需要改進的地方,然後以正面的內容結尾。這在理論上說得通,但實際上卻常會帶來困惑,因為人們不是完全聚焦在正面的事情上,就是完全聚焦在負面的事情上。

在我參訪過的文化中,我很少看到三明治式的反饋,他們會將正面與負面的回饋分隔開來。他們透過對話來處理負面的內容:首先,他們會詢問對方是否需要回饋的意見,然後以對方的需要為核心,進行以學習為主的雙向對話。另一方面,他們則透過多方面的認可和讚賞來處理正面的事情。我花時間相處過的領導者,當他們發現值得稱讚的行為時,都會感到很高興。這些溫馨、真誠的快樂,有著像指北針一樣的作用,能夠創造出清晰的指引,促進歸屬感,並且為未來提供定位。

書籍簡介

高效團隊默默在做的三件事:Google、迪士尼、馬刺隊、海豹部隊都是這樣成功的

作者:丹尼爾.科伊爾

原文作者: Daniel Coyle

譯者: 王如欣

出版社:先覺

出版日期:2019/08/01

作者簡介

丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)

暢銷書作家,美國最優秀的運動書籍作家之一,長期關注與天賦、才能相關的主題,致力於研究運動界中成功者的學習方法與致勝之道。其著作《阿姆斯壯的戰爭》挖掘自行車手藍斯‧阿姆斯壯的背後故事,榮登《紐約時報》暢銷書榜;紀實作品《硬球》,記錄了一群孩子的棒球競技旅程,改編為暢銷電影《追夢高手》,由基努‧李維主演,連續兩週獨占全美票房總冠軍;合著作品《祕密競賽:環法自行車賽的黑暗故事》揭露了自行車賽的禁藥祕辛,不僅再度登上《紐約時報》暢銷榜,並為他贏得「2012年度威廉‧希爾最佳體育圖書獎」(William Hill Sports Book of the Year Award)。《天才密碼》與《天才小書》則探討深度練習的祕訣,激勵讀者找尋與維持自己的熱情。科伊爾還是《戶外》(Outside)雜誌的特約編輯,曾兩度入圍美國雜誌大獎。現為美國職棒大聯盟克里夫蘭印地安人隊顧問。

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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