推薦理由

拚業績、要求每季達標...或許你也誤用、甚至濫用了「數字管理」,但這種盲信,會對公司的長期發展造成什麼悲劇?透過製藥廠邁蘭與富國銀行的真實案例,你會看到,按照績效表現發放酬勞的策略,是怎麼摧毀一家企業的,而管理者又該如何重新審視績效指標。

精選金句

適合用來找出錯誤行為的工具,於是變成了用來評量所有表現的工具。

你將收獲

1、按質計酬(分紅)vs.較高的底薪,哪個對員工會帶來破壞性影響?
2、什麼類型的工作才適合用績效管理?
3、真正有意義的績效評量,應該怎麼制定?

精華書摘

1、按質計酬(分紅)vs.較高的底薪,哪個對員工會帶來破壞性影響?

許多企業公司的效能不彰,有一大部分起因於論質計酬這個機制所評量的項目太過於狹隘,只專注於單一的結果。這樣的問題在公司的高階與低階職位都同樣會發生。

一個與高階管理人有關、令人矚目的案例就是製藥廠邁蘭(Mylan)。雖然邁蘭並不在美國最大的製藥廠之列(營收排名第11,市值則是排名第16),但邁蘭公司提供給高層管理人的報酬卻是全美排名第二,到2015年12月為止的5年之間,3位邁蘭最高階的管理人,每人所獲得的報酬超過了7千萬美金。在這段期間內,它的股價上揚了155%。

在2014年,董事會為公司的管理高層想出了新的報酬制度,如果他們能夠讓公司的獲利每年成長16%,就能獲得十分豐厚的報酬—這對一間主要以非專利藥品為主的公司來說是非常不合理的期望,因為非專利藥品一般被認為是個「成熟市場」,也就是競爭激烈但獲利不高。

邁蘭最主要的獲利商品是速效型腎上腺素注射筆,這是種外型像筆的裝置,使用者可以很簡單快速地注射腎上腺素,以平息嚴重的過敏性休克。由於每次的注射效用只能持續一段短暫的時間,加上有過敏性休克風險的孩子必須在家中和學校各放一枝注射筆,許多有這種風險的家庭都需要同時備有好幾枝。此外,這種藥物會在12到18個月後失去效力,所以需要經常更新。腎上腺素注射筆並非邁蘭的發明,它是另外一家廠商研發出來的,而邁蘭在2007年買下其使用權,但因為市場上沒有其他可與之匹敵的競爭者,邁蘭可以說是幾乎壟斷了腎上腺素注射筆的市場。

2011年,邁蘭晉升了公司裡一位高階管理人,海瑟.布雷許將於隔年1月正式成為首席執行長。從2009到2013年,邁蘭的腎上腺素注射筆價格就從100美元漲到263美元,緊接著在2014年5月(也就是在新的管理高層報酬制度開始實施之後),注射筆的價格又再次翻倍變成了461美元,到了2015年5月,又再漲到608美元。

這個救命藥品的使用者不只大人,還有成千上萬的學齡孩童(多虧了邁蘭成功的行銷策略),因此到了2016年的夏天,邁蘭所做出的價格詐欺行為,終於引發社會大眾不滿的怒吼,也致使國會針對此事召開聽證會。許多位參議員要求司法部門對該公司的定價方式展開調查。

邁蘭的投資人是如何靠著由公司激勵高層,來提高收益而吃香喝辣?布雷許接任首席執行長時,股價停留在22美元,到了2015年6月,股價來到了73美元。不過由於大眾的強烈抗議,再加上國會聽證會與司法部門的調查,邁蘭的股價在2016年10月下跌到36美元。管理高層一心只專注在達成超額的營利指標,最後的結果是導致整家公司名譽掃地。

就在邁蘭的管理高層按質計酬制度摧毀了這家製藥公司的同時,另外一家大公司也默默地執行著自己的按質計酬制度。出問題的並不是這家公司的高層,而是底層員工,因為這家公司的激勵動機並不是掛在鼻子前的紅蘿蔔(金錢報償),而是棍子,也就是只要有人沒達到績效目標,就會被開除。

事情是這樣的,富國銀行集團(Wells Fargo)是美國一家大型銀行,在艱困的經濟環境中持續運作。聯準會把利息調降到了接近零,使得銀行更難從客戶的貸款中獲取利潤。為了要增加獲利,富國銀行在2011年開始鼓勵「交叉銷售」(cross-selling):銀行給行員設定了配額,向那些對銀行商品(比如儲蓄帳戶)有興趣的客戶推銷其他的服務,像是申請信用卡等銀行比較有賺頭的商品。如果行員沒有達到配額,那麼不但加班時間不會計薪,還要面臨被開除的可能。(或許富國銀行的靈感來自於經典電影《大亨遊戲》裡的老闆一角,他是這麼對銷售團隊講解公司的銷售競賽規則:「第一名的獎品是一輛凱迪拉克轎車……第二名是一組牛排刀,第三名是捲鋪蓋回家。」這樣你大概有概念了吧?)

但是就每天走進銀行的客戶人數來計算,配額實在設定得太超過了。為了要達成配額目標,數千名富國銀行的行員只好藉助於低階的詐欺行為,比方說,自製密碼幫客戶在線上開戶或申請銀行卡—而客戶本人完全不知情。這並非富國銀行管理高層的初衷,他們想要的是行員為客戶開設真正會使用的帳戶。就在發現瀆職的證據之後,富國銀行開除了5300位做出這類行為的員工。但是,訂出這個績效配額的公司管理高層,早就該預見這種設定,就是會出現這樣的詐欺行為。

2016年9月,大量的銀行詐欺事件被新聞揭露之後,富國銀行被聯邦消費者金融保護局罰款1億美金、洛杉磯市檢察官辦公室5千萬美金,還有美國財政部貨幣監理署3500萬美金。對這家公司所造成的傷害不僅僅是金錢上的損失,還有名譽。富國銀行的股價從8月底的50美元,跌到了9月底的43美元。我們又再次看到,以評量績效來進行獎勵與懲罰,出現了與預期完全相反的結果。

2、什麼類型的工作才適合用績效管理?

確實在某些情況下,按照可評量的績效來支付酬勞能夠達到目的,像是當這些需要完成的工作重複性高、無需創造力,而且與生產或銷售標準化商品、服務有關。或者這些工作不太需要員工自己做決定、工作不會提供太多內在滿足感、不需要協助、鼓勵或指導其他同仁。還有當工作的績效表現不需靠團隊,幾乎完全是憑個人的一己之力所完成,也適合使用績效評量。

對於銷售工作,或是那些例行性高、需要個人高度專注力,與標準化產品相關且無需負擔更多其他責任的工作來說,按照可評量的績效表現,來支付酬勞可能會是很有效用的做法。簡而言之,正如一位社會學家所說:「只有對那些工作本身無法給予內在獎勵的員工來說,外在獎勵才是決定工作是否能帶來滿足感的最重要部分。」這些全都是泰勒主義系統中所指稱的工作任務。但在我們這個時代,隨著機器人科技與人工智慧的長足進步,這類的工作已經寥寥可數了。

最明顯的事實是,絕大多數私人公司行號的工作並不符合這類工作的描述,兩者差異相距甚遠,因此直接按照評量績效來支付酬勞就不恰當,而且還可能會有反效果。

以數字來評量績效本身並不是問題,用衡量標準來為員工的表現打分數並沒有錯,可是一旦這個標準的面向太過於單一,只評量少數幾項最容易評量的結果(因為這些項目可以被標準化處理),這時候問題就出現了。

倫敦商學院的丹. 凱博(Dan Cable) 與費瑞克. 弗莫蘭(FreekVermeulen)提出許多我們已經探討過的問題:對創意工作按質計酬的負面效果、讓人養成作假帳的習慣、難以定義長期的工作績效,以及造成外在動機排擠內在動機存在的空間。他們的結論是,比較有好處的做法應該是停止對管理高層按質計酬,以更高的固定薪資來取而代之。

與眾不同的是,他們甚至建議,你不會希望公司的高層只受到外在動機的吸引,但只要薪酬不固定,而且其高低與績效評量息息相關,那麼你就很有可能會聘請到這樣的高層管理人。有位英國最知名的投資人,不再發放紅利獎金給公司高層,而是以支付高薪取代,那就是伍德福特投資管理公司(Woodford Investment Management)的尼爾.伍德福,他的公司管理了高達140億英鎊的資金。他這麼做的論點是,紅利獎金與績效表現之間並沒有太大的關聯性。

強迫排名(forced ranking)是管理者藉由比較員工與其同事來做出績效評量的方法,而這也是一種指標固著的體現。這個做法看起來很「確實」而且很「客觀」,但是經常會造成反效果。2006年,一份針對超過200位在大型企業工作的人力資源專家,所進行的調查發現,「儘管有超過一半的公司都採用了強迫排名這個做法,但受訪者對此的看法都是,此舉導致工作效率降低、不公平待遇、員工對公司心存懷疑、降低員工的工作意願、員工間的合作關係減少、打擊員工的士氣,以及對領導階層的不信任」。

有愈來愈多科技公司意識到強迫排名會對大多數員工帶來破壞性的影響,紛紛開始採取不發放紅利獎金的方式了。他們改以較高的底薪再加上公司股份或股票選擇權,以公司長期發展的榮景給予員工實質的激勵(同時只給予表現特別優異的員工特殊獎勵)。

3、真正有意義的績效評量,應該怎麼制定?

█   你想要評量的是哪一類的資訊?
如果評量牽涉到獎懲,那麼他們就很可能會做出扭曲評量有效性的行為。相反地,他們對獎勵目標的認同愈高,就愈可能會做出提高評量有效性的反應。

█  這些資訊的有效性有多少?
評量的容易度與其重要性是成反比的。換句話說,問問自己,你在評量的東西真的能夠呈現出你想要知道的資訊嗎?如果這些資訊根本沒有用,或者並不能代表你真正想要知道的事情,那麼最好還是不要進行評量比較好。

█  加入更多指標效果會更好嗎?
記住,有用的績效評量,能在找出表現很差的少數人,或是發現真正的不當行為時,發揮最大的效果。若是用在中、高階的對象上,績效評量就沒有什麼用了。此外,你進行的評量愈多,就愈有可能讓評量的邊際成本超過其邊際效益。

█  不採納標準化評量的代價是什麼?
是否有其他能取得績效表現的資訊來源呢?比方說根據客戶、病人或是學生家長的體驗或是判斷?

█  評量的目的是什麼?
或者換個方式說,資訊透明化是要呈現給誰看的?這些資料是內部執業人員用來進行績效監察,抑或是讓外部人員據此來評判是否進行獎勵或懲罰?這可是有著舉足輕重的影響力。舉例來說,犯罪統計資料是,用來找出警察該在哪些地方部署較多的偵防車,還是用來決定分局局長是否應該升官呢?

這些評量可以提供資訊給第一線的執業人士,讓他們知道自己的工作表現與同儕相比是如何,對那些表現出色的同事給予肯定,並協助那些表現較為落後的同事。但是只要拿評量績效來判斷是否繼續聘用以及薪酬多少,那麼大家就會試著美化統計數據,或是做出欺詐的行為。

只要獎勵的目標與執業人士的專業目標一致,那麼將績效指標與獎懲綁在一起,可以幫助強化內在動機。

█  取得指標數據必須付出的成本有多高?
你或同事投入在製作指標資料時所花費的每分每秒,都等同於在做那些不會受到評量的工作。當然,如果你是資料分析師,那麼製作這些指標資料就是你最主要的工作。但對其他人來說,這是種干擾。

█  問問自己為什麼公司高層的人會想要績效指標。
有時候管理高層之所以想要看到績效指標,是因為不了解自己被請來管理的這家公司,因為他們經常是以空降的方式,來到一個自己沒有什麼經驗的領域。有鑑於經驗和現場知識非常重要,建議你盡量從公司內部尋找高層的人選。就算你找到一個在其他領域的表現更厲害也更成功的人,但他沒有你的公司、大學、政府部門或其他機構所需的特定知識,聘請他能帶來的好處,可能不比你從公司內部找人強。

█  績效評量是如何、又是由誰所開發出來的?
如果公信力指標是由上級強加在下級身上,而且還是用那些根本不懂工作現場的人所開發出來的標準公式,那麼效果就不可能太好。評量要有意義,通常都得從底層開始向上建構起來,並且使用現場從業人員。

如果你身處在組織中比較基層的位置,是個需要去執行指標的人—比方像是中階主管,或是大學系所的系主任,那麼你得面對一個抉擇。如果你真心相信,那些評量數據背後的預設目標,那麼你所要做的就是,盡可能以最有效率的方式取得正確的資料,這個方式還要能盡量節省你和下屬的時間。反之,如果你認為評量的目標模糊不清,根本不值得花時間處理,那麼你應該試著說服你的上司放棄。如果你無法說服上層,那麼你的任務就是,花最少的時間提供評量資料,達到還算能夠接受、且不會對你所屬單位造成傷害的最低標準就可以了。

唯有當受評量的人認同指標的目的和有效性時,指標才能發揮最大的效用。

█  記住,就算是全世界最棒的指標,都有可能出現敗壞或是目標轉移的危險。
只要是希望讓個人主動最大化他們自身的利益,無可避免地,任何一種評量獎勵制度都一定會有缺點。話雖如此,但這並不表示為了避開這些可能的負面結果,我們就要完全捨棄績效評量。儘管有著一些我們可以預料到的問題,但這類指標還是有其使用的價值。凡事都有利有弊,而這就有賴我們的判斷了。

書籍簡介

失控的數據:數字管理的誤用與濫用,如何影響我們的生活與工作,甚至引發災難

作者:傑瑞‧穆勒

原文作者:Jerry Z. Muller

譯者: 張國儀

出版社:遠流

出版日期:2019/06/27

作者簡介

傑瑞‧穆勒(Jerry Z. Muller)

美國天主教大學歷史學教授,著有《心智與市場》(The Mind and the Market,暫譯)、《資本主義與猶太人》(Capitalism and the Jews,暫譯)等多本著作。文章亦散見於《紐約時報》、《華爾街日報》、《泰晤士報文學副刊》、《外交》等報章媒體。

譯者簡介

張國儀(Gloria Chang)

紐約州立大學經濟學士、紐約理工學院大眾傳播碩士。曾任紐約長島News 12新聞台記者、國內多所大專院校應用外語系講師、國立臺灣大學土木系杜風電子報創刊主編。現為臺大土木系BIM研究中心出版平台總編輯、台灣BIM聯盟營運長。譯有《未竟之業》、《動起來,拒絕坐以待斃》、《Presentation Zen簡報禪》系列、《好設計—改變世界的力量》、《先別急著吃棉花糖》、《你所不知道的葡萄酒》等數十本書。

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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