難搞的人或許是一流人才？挖掘好員工，善用2大「人才辨識工具」

推薦理由

許多人習慣高估自己對人才的了解。當人才認知不一，對員工而言，會導致不切實際期待；對組織來說，公司若連怎麼定義人才都不清楚、該如何管理？可能會錯過優秀員工、誤用人才，導致錯誤決策。

本書舉聯合利華等跨國企業為例，大公司採用4種辨別人才的方法：重要少數法則、最佳表現法則、不費力表現法則，和適才適所法則，不旦清楚給予「人才」清楚的定義，更能給予人才最適合的任務，極大化生產力。

精選金句

尋找梅西，不如培養梅西

許多總體經濟指標指出，企業或公司行號在人才戰爭中非但沒有贏，甚至慘遭滑鐵盧。...為了反轉這些不盡如意的情況，贏得人才戰爭，而不是逼走人才，我們有必要理解人才科學。

你將收穫

1、一流企業「挑選」人才的4大原則？
2、何種工具可以精準地「辨識」人才？

精華書摘

1、一流企業「挑選」人才的4大原則？

本章要提供4種現在辨別人才的簡單定義。

1. 「重要少數」法則：假定在任何組織或個人組成的團體裡，整體生產輸出是由少數人負責。
2.「最佳表現」法則：意指一個人在盡全力表現時，我們能揣測他有多少才氣。
3.「不費力表現」法則：強調若一個人有才華，即使只稍作努力，達到的表現也與較無才華者相同，因為表現就是能力加上動力的總和。
4.「適才適所」法則：一個人只要環境或角色對了，符合他的天生性情和原本的行為傾向，就可展現出天賦才能。

一、「重要少數」法則

從產值或生產力的觀點為出發，才能的本質很易懂。經濟學有個普及規則，我們可以預測在任何組織裡，約有2成勞工負責8成作業產出，其餘8成勞工則負責剩下那2成，等於2成勞工負責8成問題，反過來說亦通。這個法則就是所謂的「帕累托效應」。（編按：80/20法則）。

說明極少數團體成員要扛下絕大多數的結果或總效果，這是任何領域常見的分配模型。

所以說，誰是有才華的員工？答案很直接：就是擔起8成生產力的2成員工，或者是絕大多數公司的某些幕後功臣。這方面，重要少數規則提供輕鬆的方法，讓我們能把個人行為和組織成果連起來比對，也可用於量化潛能或每位員工的實際價值。

許多世界一流的公司都有安排人才管理程序，他們的管理則採用重要少數法則，例如：通用電器（General Electric） 就把勞工分成3個子類別， 象徵他們各別的前途展望， 聯合利華（Hindustan Unilever） 和諾華（Novartis）則在初期就抓出少數的「高抱負員工」，花大把時間和經費培養他們的領導潛能。請注意，他們重點不是讓大家都能進步，而是讓本來優秀的人更優秀。

總歸一句，根據帕累托法則定義才能，組織就能套用專門的人才管理計畫，並將焦點放在少數重要的員工身上。

二、「最佳表現」法則

另一種定義才能的方法，就是專注在個人最佳或最好的產值。也就是說，個人在受到高度激勵，最佳狀況下努力能達到的程度。這個法則將才能與個人的「最佳表現」畫上等號，定義為「某個領域的人接受指示時，只要願意盡最大努力，就能在短時間內表現出的程度」。

就拿跑步來說，這項技能很具體，也很容易判定出好壞，尤其是速度。假設我們想評估你能跑多快吧，最適合的測量方式就是營造出最佳表現的環境，必須是：

1.要求你，最好甚至能激勵你，能跑多快就跑多快。

2.告訴你，我們會測量速度。

3.將表現長度限制在某個時間或距離內（例如：請你1分鐘內盡全力跑，或在300公尺內盡全力跑）。光一個測試可能無法透露你真實的速度實力，但幾次下來，大概就能開始看出表現的同質結果，也能觀察出你的最高速度或者相關能力，我們就能評估你的跑步才能。

觀察一個人平時奔跑或走路的速度，藉此判定他的奔跑速度也不明智。但這不是說，我們無論如何都無法從一個人平時的表現，推斷出他的才能在哪裡。專業級的音樂家、運動員和演員受訓時的表現，仍會超過其餘99％的人，儘管他們訓練時保留實力，等到最重要的時候才發揮。

那平時的表現代表什麼？這代表「員工不知道有任何表現評量，也沒有接受要盡全力表現的指令」的長期狀況，在平時表現的情況下較無動機，大多是因為員工覺得沒人觀察他們，因此個人行動不會影響牽動任何決定（例如：績效獎勵、懲處、升職）。

動力較高的人在平時和最佳表現的差異較不顯著，大多時候，性格會決定我們平時是否會力求表現，可以解釋為何高道德感的員工較為自律勤勉，平時表現較常達到最佳程度。

同理，受到高度認可和成就需求高的人，往往標準較高，因此能較常維持最佳表現。

三、「不費力表現」法則

雖然八比二「重要少數」和「最高表現」法則提供我們兩種輕鬆辨識人才的標準，這兩者都只集中在過去表現，或個人已經完成的事績。如果員工生產力能進入前兩成，八比二法則會將這名員工分類為有才華；最佳表現法則假定，人展現出最佳的一面，就是他們的才能。

然而，才能的綜觀也該考量個人還沒展現出的極限潛能，包括不屬於重要少數、卻有潛力擠進這個族群的人，還有尚未拿出最高表現的人，因此他們可能比表面看起來有才能，至少從他們過去的表現斷定如此。

有一種跨越這種限制方法，那就是考量一個人做出多少努力，達成個人最佳成績。

沒錯，即使同樣拚命，人與人之間明確的表現差異還是存在，因此肯定某些個人特質可以說明動機外的表現差異。換言之，你可以讓大家接受同一套培訓和準備，讓他們保持同等動力，但他們的生產力卻很少一致。有諸多證據說明，即使同樣投入1萬小時練習或訓練，栽培專業，他們的成就與知識還是不同。

因此當2個人付出同樣的努力，較有才能的那個人表現會更好；換言之，而當2個人表現相當，是因為較有才能的那位只需投注較少努力，就能達到同樣的結果。

用數學公式來說，若表現就是天分加上努力，那表現減去努力就能得出天分，換句話說，天分是不費力的表現。意思是當一個人比其他同事施較少功夫，就能達到同等表現，表示他們較有天分。在表現上，天分造就的成就也很值得關注。如果你觀察專家或專業人士執行工作，就會發現他們都有個亮點，那就是不費力的表現。

無論是足球員路易斯．蘇亞雷斯（Luis Suarez）射門得分、網球天后小威廉絲（Serena Williams）的漂亮發球、爵士女伶妮娜．西蒙（Nina Simone）的絕美歌聲，或者梅莉．史翠普（Meryl Streep）的純熟演技，各界天賦異稟的人士不僅表現出眾，更絲毫不費力氣。

「天分＝表現— 努力」的公式也適用於釐清你的天分。如果你覺得做某件事輕鬆簡單，大概就是有天分，或至少你有潛力，能夠比其他人更快發展出這些才能。

四、「適才適所」法則

另一種看待才能的方式，就是性格適得其所。所謂「性格」指的是個人平時的傾向或天性，包括價值觀、興趣、技能和常見的行為模式，說穿了就是特色。當這些特色搭配適切的工作任務、背景或環境，就會成為個人職場的重要利器，也是這些機構主要的表現推手。相反地，如果搭配不良，員工最好的情況就是零貢獻，最糟就是造成反生產力行為。

想要預測和有效激發一個人工作表現，應該專注於他是否有擔當某職務必要的特質或特色。

成功人士之所以被視為有才能，是因為他們適應某種環境的能力強，但這只是因為他們找到了能讓自我性格變成資產，而不是阻礙的環境。即使他們的性格裡也有不討喜的特性，這仍是事實。

金．卡達夏（Kim Kardashian）多虧她的自戀傾向和愛搶鏡行為，明顯具有走紅的天分，尤其是在這個年代，如果你的目標是想紅，擁有其他天分只是劣勢。

同樣地，政治界的金．卡達夏：唐納．川普（Donald Trump），用他不按牌理、爭議不休又荒謬的言談娛樂觀眾，所以在政治辯論會表現出色。既然美國總統大選已經淪落為實境電視秀，許多選民都對傳統政治家幻滅，川普的性格也只是「適得其所」罷了，可說是種資產，也是職業生涯利器。

如果你難以苟同川普或金．卡達夏擁有天分才華，以下是幾個不那麼極端的例子，說明才能就是性格適得其所的結果：

● 眾多成功企業家，包括白手起家的億萬富翁，在公司都不適任，無法在大型機構存活。賈伯斯就曾被自己公司開除，而被臉書以近200億美元收購的WhatsApp 共同創辦人，先前也在應徵臉書工作時遭婉拒。
● 歐普拉（Oprah Winfrey）第一份記者工作就是電視播報員，卻因為播報新聞的風格「太情緒化」和「過於投入」而遭開除。但這樣的風格反而讓她成為美國史上最成功的電視主持人，淨資產達到30億美元。
● 牛頓（Sir Isaac Newton）在報名進入劍橋大學，展開他成為史上最具影響力科學家的學術生涯前，也負責管理過自家家庭農場，表現一塌塗地。

因此不意外，大多人才管理工作的用意就是改善角色搭配人員的情況，也就是「個人與某工作環境的適性或契合」。如果不適合，就應該找適合的工作，篩選出增加應徵者能力與工作的合適度。「找適合的人選，做適合的工作」就是聘僱決定時必須努力達成的首要目標。

最重要的是，性格與工作相符效應向來是縱貫性研究的重點，青少年外向的標準差上升，成年後擔任主管的薪水將能調漲7％，擔任銷售員和服務人員的薪水增加4％，其他職業的薪水則約低2％。

2、何種工具可以精準地「辨識」人才？

人才辨識工具
雖然最常見人才辨識法是直覺，但還有很多更好方法，包括具有信譽的科學工具。有幾種方式能做出更好的人才評估，包含：工作面試、智力測驗、人格評定量表、傳記式問卷、履歷表、360度意見調查、情境判斷測驗等。以下針對2種評量方式作說明。

人格評定量表

人格評定量表有許多形態，但主要是自陳量表，要求受試者評比一系列有關自我的說法，或回答一組有關個人偏好和行為的固定問題。與智力測驗不同，人格評定量表沒有客觀對錯解答，受試者的反應會拿來和群體規範和基準比較，接著依據各種等級或規模計算分數，通常形容為「特質」。

由於人格評定量表原本是自陳式，因此可以合理猜想答題者不是撒謊，就是「裝乖」，在測驗裡瞞天過海，在高風險情境時更是如此。雖然這個觀點證實最常見的論調—用人格評估不適合當人才辨識工具，但這觀點毫無根據。事實上，共有超過7千份相關發表研究探討人格評估的造假，那麼這些研究說了什麼？

第一，測驗若設計良好、經過證實，受試者會很難猜到不同問題在評估個人的哪些層面，或者想不到自己應該如何回答，刻意操縱因而變得無效。有效的人格評定量表裡，「我每天都選走不同上班路線」的說法，主要測的可能是受試者的創意，而「不認識的人能夠很快察覺我驚人的創意天分」則可能逮到受試者的傲慢或自欺欺人。

所以說，如果被問到喜不喜歡與人合作，誠實的答案是「不喜歡」，但這個回答也指出缺乏社交技能，可能讓求職者被冠上難相處的印象。另一方面，說「喜歡」的人可能在說謊，但他們的社交敏銳度也夠高，理解為了和他人合作，就要試著努力重要性，在真實世界裡，也是需要某種程度裝乖。結果這2種答案（喜歡和不喜歡）都能預測出相關行為，不管答題者誠實與否，真正重要的不是他們的想法，而是他們做法。

也有人反對用人格評定量表篩選，純粹是因為這些測驗或許「不公正」，意思是有些人只因回答不盡如意，就拿不到工作，很不公平。然而，人格評定量表要是用對了，分數就是真實工作潛質的指標，因此唯一公平的做法，就是給檔案或分數不夠優秀的求職者一個工作機會。

人格測驗跟智力測驗不同，人格測驗不會剝奪少數種族弱勢或貧窮人群族群的工作機會，簡單來說，一百多年來，心理學家一直在發展各式各樣能夠闡述、解釋、預測人類行為的科學人格評定。組織、主管、員工理解他人的工作方式、興趣與價值所在，是否能適應融入團隊、具備擔任某職位的潛能時，便有好處。

情境判斷測驗

另一項在過去幾10年間崛起竄紅的工具，就是情境判斷測驗（the situation judgement test 簡稱SJT），某些方面就是智力和人格測驗的混合體。情境判斷測驗偏好評量3大類型的特質：知識／技能、人際／社交力（包括團隊工作和領導潛質）、其他人格特質（幹勁、對不同經驗的開放性、調整適應性）。

情境判斷測驗會向受試者描述一連串工作相關情境，受試者會被問到，在某些情境他們會怎麼做、應該怎麼處理，他們的反應則可以用來評估工作相關的專業，或者會影響工作表現的性格特質。

以下是其中一個情境判斷測驗的例子：

想像你是飯店櫃檯人員，有位客人請你幫他在某餐廳訂位，你很熟悉這家餐廳，之前有客人曾向你提過那家餐廳不好的評價，但這位客人似乎很期待到那裡用餐，也沒有詢問你的意見，你會怎麼做？

A.恭喜他選得好，然後幫忙訂位。
B.沒有提供個人意見，直接幫忙訂位。
C.提供其他餐廳名單，解釋這幾家餐廳可能比較好。
D.分享個人意見，告訴他先前的客人對該餐廳很失望。
E.假裝餐廳訂位已滿，提議幫他找另一家餐廳。

如果這個情境用來評估是否適任飯店客服人員，可能不只彰顯出求職者對櫃檯禮儀的知識，更展現他們性格的一般與相關層面，例如：社交技能、誠實度、利他主義傾向。雖然這個問題沒有客觀正解，但某些答案依舊能指出高職能，因此選擇C或D 的求職者會被認定比選A或B的人更適合該職位，因為A和B會害客人有不好的經驗，E選項則可能顯示出不誠實而極端的傾向。

責任編輯：葛林
核稿編輯：黃楸晴

書籍簡介_一流企業都在用的人才策略：心理學Ｘ大數據，你也能找到、留住人人都想搶的高績效人才