推薦理由

許多人習慣高估自己對人才的了解。當人才認知不一,對員工而言,會導致不切實際期待;對組織來說,公司若連怎麼定義人才都不清楚、該如何管理?可能會錯過優秀員工、誤用人才,導致錯誤決策。

本書舉聯合利華等跨國企業為例,大公司採用4種辨別人才的方法:重要少數法則、最佳表現法則、不費力表現法則,和適才適所法則,不旦清楚給予「人才」清楚的定義,更能給予人才最適合的任務,極大化生產力。

精選金句

尋找梅西,不如培養梅西

許多總體經濟指標指出,企業或公司行號在人才戰爭中非但沒有贏,甚至慘遭滑鐵盧。...為了反轉這些不盡如意的情況,贏得人才戰爭,而不是逼走人才,我們有必要理解人才科學。

你將收穫

1、一流企業「挑選」人才的4大原則?
2、何種工具可以精準地「辨識」人才?

精華書摘

1、一流企業「挑選」人才的4大原則?

本章要提供4種現在辨別人才的簡單定義。

1. 「重要少數」法則:假定在任何組織或個人組成的團體裡,整體生產輸出是由少數人負責。
2.「最佳表現」法則:意指一個人在盡全力表現時,我們能揣測他有多少才氣。
3.「不費力表現」法則:強調若一個人有才華,即使只稍作努力,達到的表現也與較無才華者相同,因為表現就是能力加上動力的總和。
4.「適才適所」法則:一個人只要環境或角色對了,符合他的天生性情和原本的行為傾向,就可展現出天賦才能。

一、「重要少數」法則

從產值或生產力的觀點為出發,才能的本質很易懂。經濟學有個普及規則,我們可以預測在任何組織裡,約有2成勞工負責8成作業產出,其餘8成勞工則負責剩下那2成,等於2成勞工負責8成問題,反過來說亦通。這個法則就是所謂的「帕累托效應」。(編按:80/20法則)。

說明極少數團體成員要扛下絕大多數的結果或總效果,這是任何領域常見的分配模型。

所以說,誰是有才華的員工?答案很直接:就是擔起8成生產力的2成員工,或者是絕大多數公司的某些幕後功臣。這方面,重要少數規則提供輕鬆的方法,讓我們能把個人行為和組織成果連起來比對,也可用於量化潛能或每位員工的實際價值。

許多世界一流的公司都有安排人才管理程序,他們的管理則採用重要少數法則,例如:通用電器(General Electric) 就把勞工分成3個子類別, 象徵他們各別的前途展望, 聯合利華(Hindustan Unilever) 和諾華(Novartis)則在初期就抓出少數的「高抱負員工」,花大把時間和經費培養他們的領導潛能。請注意,他們重點不是讓大家都能進步,而是讓本來優秀的人更優秀。

總歸一句,根據帕累托法則定義才能,組織就能套用專門的人才管理計畫,並將焦點放在少數重要的員工身上。

二、「最佳表現」法則

另一種定義才能的方法,就是專注在個人最佳或最好的產值。也就是說,個人在受到高度激勵,最佳狀況下努力能達到的程度。這個法則將才能與個人的「最佳表現」畫上等號,定義為「某個領域的人接受指示時,只要願意盡最大努力,就能在短時間內表現出的程度」。

就拿跑步來說,這項技能很具體,也很容易判定出好壞,尤其是速度。假設我們想評估你能跑多快吧,最適合的測量方式就是營造出最佳表現的環境,必須是:

1.要求你,最好甚至能激勵你,能跑多快就跑多快。

2.告訴你,我們會測量速度。

3.將表現長度限制在某個時間或距離內(例如:請你1分鐘內盡全力跑,或在300公尺內盡全力跑)。光一個測試可能無法透露你真實的速度實力,但幾次下來,大概就能開始看出表現的同質結果,也能觀察出你的最高速度或者相關能力,我們就能評估你的跑步才能。

觀察一個人平時奔跑或走路的速度,藉此判定他的奔跑速度也不明智。但這不是說,我們無論如何都無法從一個人平時的表現,推斷出他的才能在哪裡。專業級的音樂家、運動員和演員受訓時的表現,仍會超過其餘99%的人,儘管他們訓練時保留實力,等到最重要的時候才發揮。

那平時的表現代表什麼?這代表「員工不知道有任何表現評量,也沒有接受要盡全力表現的指令」的長期狀況,在平時表現的情況下較無動機,大多是因為員工覺得沒人觀察他們,因此個人行動不會影響牽動任何決定(例如:績效獎勵、懲處、升職)。

動力較高的人在平時和最佳表現的差異較不顯著,大多時候,性格會決定我們平時是否會力求表現,可以解釋為何高道德感的員工較為自律勤勉,平時表現較常達到最佳程度。

同理,受到高度認可和成就需求高的人,往往標準較高,因此能較常維持最佳表現。

三、「不費力表現」法則

雖然八比二「重要少數」和「最高表現」法則提供我們兩種輕鬆辨識人才的標準,這兩者都只集中在過去表現,或個人已經完成的事績。如果員工生產力能進入前兩成,八比二法則會將這名員工分類為有才華;最佳表現法則假定,人展現出最佳的一面,就是他們的才能。

然而,才能的綜觀也該考量個人還沒展現出的極限潛能,包括不屬於重要少數、卻有潛力擠進這個族群的人,還有尚未拿出最高表現的人,因此他們可能比表面看起來有才能,至少從他們過去的表現斷定如此。

有一種跨越這種限制方法,那就是考量一個人做出多少努力,達成個人最佳成績。

沒錯,即使同樣拚命,人與人之間明確的表現差異還是存在,因此肯定某些個人特質可以說明動機外的表現差異。換言之,你可以讓大家接受同一套培訓和準備,讓他們保持同等動力,但他們的生產力卻很少一致。有諸多證據說明,即使同樣投入1萬小時練習或訓練,栽培專業,他們的成就與知識還是不同。

因此當2個人付出同樣的努力,較有才能的那個人表現會更好;換言之,而當2個人表現相當,是因為較有才能的那位只需投注較少努力,就能達到同樣的結果。

用數學公式來說,若表現就是天分加上努力,那表現減去努力就能得出天分,換句話說,天分是不費力的表現。意思是當一個人比其他同事施較少功夫,就能達到同等表現,表示他們較有天分。在表現上,天分造就的成就也很值得關注。如果你觀察專家或專業人士執行工作,就會發現他們都有個亮點,那就是不費力的表現。

無論是足球員路易斯.蘇亞雷斯(Luis Suarez)射門得分、網球天后小威廉絲(Serena Williams)的漂亮發球、爵士女伶妮娜.西蒙(Nina Simone)的絕美歌聲,或者梅莉.史翠普(Meryl Streep)的純熟演技,各界天賦異稟的人士不僅表現出眾,更絲毫不費力氣。

「天分=表現— 努力」的公式也適用於釐清你的天分。如果你覺得做某件事輕鬆簡單,大概就是有天分,或至少你有潛力,能夠比其他人更快發展出這些才能。

四、「適才適所」法則

另一種看待才能的方式,就是性格適得其所。所謂「性格」指的是個人平時的傾向或天性,包括價值觀、興趣、技能和常見的行為模式,說穿了就是特色。當這些特色搭配適切的工作任務、背景或環境,就會成為個人職場的重要利器,也是這些機構主要的表現推手。相反地,如果搭配不良,員工最好的情況就是零貢獻,最糟就是造成反生產力行為。

想要預測和有效激發一個人工作表現,應該專注於他是否有擔當某職務必要的特質或特色。

成功人士之所以被視為有才能,是因為他們適應某種環境的能力強,但這只是因為他們找到了能讓自我性格變成資產,而不是阻礙的環境。即使他們的性格裡也有不討喜的特性,這仍是事實。

金.卡達夏(Kim Kardashian)多虧她的自戀傾向和愛搶鏡行為,明顯具有走紅的天分,尤其是在這個年代,如果你的目標是想紅,擁有其他天分只是劣勢。

同樣地,政治界的金.卡達夏:唐納.川普(Donald Trump),用他不按牌理、爭議不休又荒謬的言談娛樂觀眾,所以在政治辯論會表現出色。既然美國總統大選已經淪落為實境電視秀,許多選民都對傳統政治家幻滅,川普的性格也只是「適得其所」罷了,可說是種資產,也是職業生涯利器。

如果你難以苟同川普或金.卡達夏擁有天分才華,以下是幾個不那麼極端的例子,說明才能就是性格適得其所的結果:

● 眾多成功企業家,包括白手起家的億萬富翁,在公司都不適任,無法在大型機構存活。賈伯斯就曾被自己公司開除,而被臉書以近200億美元收購的WhatsApp 共同創辦人,先前也在應徵臉書工作時遭婉拒。
歐普拉(Oprah Winfrey)第一份記者工作就是電視播報員,卻因為播報新聞的風格「太情緒化」和「過於投入」而遭開除。但這樣的風格反而讓她成為美國史上最成功的電視主持人,淨資產達到30億美元。
● 牛頓(Sir Isaac Newton)在報名進入劍橋大學,展開他成為史上最具影響力科學家的學術生涯前,也負責管理過自家家庭農場,表現一塌塗地。

因此不意外,大多人才管理工作的用意就是改善角色搭配人員的情況,也就是「個人與某工作環境的適性或契合」。如果不適合,就應該找適合的工作,篩選出增加應徵者能力與工作的合適度。「找適合的人選,做適合的工作」就是聘僱決定時必須努力達成的首要目標。

最重要的是,性格與工作相符效應向來是縱貫性研究的重點,青少年外向的標準差上升,成年後擔任主管的薪水將能調漲7%,擔任銷售員和服務人員的薪水增加4%,其他職業的薪水則約低2%。

2、何種工具可以精準地「辨識」人才?

人才辨識工具
雖然最常見人才辨識法是直覺,但還有很多更好方法,包括具有信譽的科學工具。有幾種方式能做出更好的人才評估,包含:工作面試、智力測驗、人格評定量表、傳記式問卷、履歷表、360度意見調查、情境判斷測驗等。以下針對2種評量方式作說明。

人格評定量表

人格評定量表有許多形態,但主要是自陳量表,要求受試者評比一系列有關自我的說法,或回答一組有關個人偏好和行為的固定問題。與智力測驗不同,人格評定量表沒有客觀對錯解答,受試者的反應會拿來和群體規範和基準比較,接著依據各種等級或規模計算分數,通常形容為「特質」。

由於人格評定量表原本是自陳式,因此可以合理猜想答題者不是撒謊,就是「裝乖」,在測驗裡瞞天過海,在高風險情境時更是如此。雖然這個觀點證實最常見的論調—用人格評估不適合當人才辨識工具,但這觀點毫無根據。事實上,共有超過7千份相關發表研究探討人格評估的造假,那麼這些研究說了什麼?

第一,測驗若設計良好、經過證實,受試者會很難猜到不同問題在評估個人的哪些層面,或者想不到自己應該如何回答,刻意操縱因而變得無效。有效的人格評定量表裡,「我每天都選走不同上班路線」的說法,主要測的可能是受試者的創意,而「不認識的人能夠很快察覺我驚人的創意天分」則可能逮到受試者的傲慢或自欺欺人。

所以說,如果被問到喜不喜歡與人合作,誠實的答案是「不喜歡」,但這個回答也指出缺乏社交技能,可能讓求職者被冠上難相處的印象。另一方面,說「喜歡」的人可能在說謊,但他們的社交敏銳度也夠高,理解為了和他人合作,就要試著努力重要性,在真實世界裡,也是需要某種程度裝乖。結果這2種答案(喜歡和不喜歡)都能預測出相關行為,不管答題者誠實與否,真正重要的不是他們的想法,而是他們做法。

也有人反對用人格評定量表篩選,純粹是因為這些測驗或許「不公正」,意思是有些人只因回答不盡如意,就拿不到工作,很不公平。然而,人格評定量表要是用對了,分數就是真實工作潛質的指標,因此唯一公平的做法,就是給檔案或分數不夠優秀的求職者一個工作機會。

人格測驗跟智力測驗不同,人格測驗不會剝奪少數種族弱勢或貧窮人群族群的工作機會,簡單來說,一百多年來,心理學家一直在發展各式各樣能夠闡述、解釋、預測人類行為的科學人格評定。組織、主管、員工理解他人的工作方式、興趣與價值所在,是否能適應融入團隊、具備擔任某職位的潛能時,便有好處。

情境判斷測驗

另一項在過去幾10年間崛起竄紅的工具,就是情境判斷測驗(the situation judgement test 簡稱SJT),某些方面就是智力和人格測驗的混合體。情境判斷測驗偏好評量3大類型的特質:知識/技能、人際/社交力(包括團隊工作和領導潛質)、其他人格特質(幹勁、對不同經驗的開放性、調整適應性)。

情境判斷測驗會向受試者描述一連串工作相關情境,受試者會被問到,在某些情境他們會怎麼做、應該怎麼處理,他們的反應則可以用來評估工作相關的專業,或者會影響工作表現的性格特質。

以下是其中一個情境判斷測驗的例子:

想像你是飯店櫃檯人員,有位客人請你幫他在某餐廳訂位,你很熟悉這家餐廳,之前有客人曾向你提過那家餐廳不好的評價,但這位客人似乎很期待到那裡用餐,也沒有詢問你的意見,你會怎麼做?

A.恭喜他選得好,然後幫忙訂位。
B.沒有提供個人意見,直接幫忙訂位。
C.提供其他餐廳名單,解釋這幾家餐廳可能比較好。
D.分享個人意見,告訴他先前的客人對該餐廳很失望。
E.假裝餐廳訂位已滿,提議幫他找另一家餐廳。

如果這個情境用來評估是否適任飯店客服人員,可能不只彰顯出求職者對櫃檯禮儀的知識,更展現他們性格的一般與相關層面,例如:社交技能、誠實度、利他主義傾向。雖然這個問題沒有客觀正解,但某些答案依舊能指出高職能,因此選擇C或D 的求職者會被認定比選A或B的人更適合該職位,因為A和B會害客人有不好的經驗,E選項則可能顯示出不誠實而極端的傾向。

責任編輯:葛林
核稿編輯:黃楸晴

書籍簡介_一流企業都在用的人才策略:心理學X大數據,你也能找到、留住人人都想搶的高績效人才

作者: 湯瑪斯.查莫洛-普雷謬齊克
原文作者: Tomas Chamorro-Premuzic
譯者:張家綺
出版社:三采

作者簡介

湯瑪斯.查莫洛.普雷謬齊克 (Tomas Chamorro-Premuzic),心理評測、人才管理和人類分析的國際權威,也是霍根評測系統公司的執行長,倫敦大學學院商業心理學教授、哥倫比亞大學客座教授,先前曾於紐約大學和倫敦政經學院授課。

他共出版過8本著作和140多份科學論文,讓他榮登本世代最多產的社會科學家之一。他的作品榮獲美國心理學會和國際個人差異研究學會(ISSID)的獎項殊榮,他也是倫敦大學學院工業組織及商業心理學課程主任,並獲《人力資源》、《勞動力》雜誌和五十思想家機構(Thinkers 50)遴選,躍升最有影響力思想家之一。

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報