推薦理由

企業個案就是學會MBA最好的老師!透過本文中早稻田大學商學院教授群的課堂實錄,可以讓你從日本第一線的新興企業(日本Seven銀行、青山花苑、Japanet Takata電視購物等)掌握經營策略的核心。

精選金句

在非常巨大的業界大餅中,只要分到小小一塊餅就能賺錢,這就是「撿碎屑」策略。

你將收穫

1、怎麼賺到市場後進消費者的錢?
2、突破舊有模式的新進入企業,是怎麼獲利的?

正文

1、怎麼賺到市場後進消費者的錢?

Japanet Takata是一家賣家電、電腦等產品的電視購物公司,創辦人高田明社長會親自在節目上賣東西。我想大家都很清楚,這家公司原本只是一間位於長崎縣佐保市的小電器行,1990年開始展開電台購物事業,1994年進軍電視購物。之後,這家公司急速成長,2010年度,它的營業額超過1千6百億日圓,成為日本第一大的無店面零售公司。

在大學或商學院的課堂上問大家:「大家知道 Japanet Takata 嗎?」每個人都會說:「知道。」 但接著問:「有人在 Japanet Takata 買過東西嗎?」舉手的人寥寥無幾。所以,到底都是誰在買?他們的競爭對手是誰?這家公司憑什麼本事成為日本第一大無店面零售公司?

從促銷的角度來看,他推出價格的方式確實很厲害。比如說,一開始先打出一個價格,然後一直吊觀眾胃口,讓大家著急地想「到底要賣多少錢」,再提出優惠價格。這時,大概很多人已經覺得「好便宜喔」的時候再往下降1萬元,最後再提出廠商現金回饋5千元時,大概所有人都覺實在便宜的不得了。

不瞞大家說,我還蠻常訂購東西,但我很少在 Japanet Takata 買東西,因為他們的價格不是最便宜。有些商品在 Japanet Takata 好像賣得很便宜,但只要記下它的商品編號, 打開電腦上網搜尋「kakaku.com」(日本知名的比價網站)輸入編號查詢,就會發現別的地方賣得更便宜。甚至也不用找「kakaku.com」中賣得最便宜的商家來比,光是去必酷等量販店網購都比在 Japanet Takata 買便宜。

因此,就我來看,Japanet Takata 的價格並不便宜。但對只會去電器行買東西的人來說,Japanet Takata 的商品明顯便宜許多。因此大家要牢牢記住,一個東西的價格賣得「貴」或「便宜」,重點 要看跟誰比。 價格貴或便宜或適中,會隨著競爭對手是誰、商品對顧客的價值而改變。

█  找出真正的對手,提供獨家服務

最重要的是,他們不是賣單一品項而是成套販售。比如說賣電腦相關商品時,採用套裝的方式一次賣五件商品:電腦、印表機、數位相機、記憶卡、無線路由器,這對初次購買產品的人來說簡直是福音,一次全部買齊,不用擔心漏掉該買的東西。

但對於想購買第二台電腦的人來說,這個套裝一點幫助也沒有,或者說幫過頭了。這種成套販賣、一次滿足所有需求的販售方式,他們鎖定的目標顧客是產品的新手。

站在全國性品牌的立場來看,賣不掉又不知道該怎麼處理的產品,居然有 Japanet Takata 配套商品這種可以不損及品牌價值的銷售管道幫忙處理,他們高興都來不及了。不只是成套販售,Japanet Takata 還收購顧客不要的冰箱、洗衣機、數位相機。收購的品項幾乎 是包羅萬象,甚至連壞掉的相機都收。這等於實質給予顧客折扣。要是光明正大地說有打折,會給 全國性品牌帶來困擾,所以不說折扣,改用「收購舊機」的說法給予顧客優惠,這樣就沒有拋售存貨的疑慮了。對廠商而言,這是非常好用的機制。

因此,Japanet Takata 的銷售方式對全國性品牌來說,是非常方便的銷售管道,可以處理自己賣不掉的產品。事實上,你只要仔細檢視 Japanet Takata 販售的商品就知道,他們索尼也賣、夏普也賣、佳能也賣,但都不一定是最熱銷的 商品。 但對新手來說,可以用更便宜的價格買到幾乎 與熱銷產品同等級功能的產品,一定覺得非常划 算,而且買得安心,這就夠了。

策略最重要的就是取得整合性。顧客是誰?他們想要什麼東西?針對他們的期望,你能提供什麼給他們?你和競爭對手相比,有哪些優勢?有做出差異化嗎?這些事情要通盤考量,這才是最重要的。這是我們應該從 Japanet Takata學會的重點之一。 Japanet Takata 不像大家想的,把創新者和早期採用者當作自己的顧客。因此,他們沒有推出讓大家滿意的價格,也沒有準備足夠的品項。但沒關係,他們壓根沒期望各位會買他們的產品。相反的,他們鎖定的顧客是,雖然有點後知後覺,但仍想買或換一台新的電腦或數位相機,但又對於去量販店感到卻步的人。對這些人來說,Japanet Takata連同「買這個準沒錯」的安心感一起販售的做法,正合他們的意。

2、突破舊有模式的新進入企業,是怎麼獲利的?

講到從異業竄出新商業模式的新進入者,就一定要提這個最具象徵性的例子—— (Seven & I)的 Seven 銀行。雖然這是間2011年才開張,資歷非常淺短的銀行,但卻非常賺錢。

我每次和傳統型的銀行主管講到這件事,大家總是一臉嫌惡地回我:「那種東西根本不叫銀 行。」我問,「為什麼那不叫銀行?」他們的解釋如下:

所謂的銀行,應該是用存款的形式收集金錢,然後再貸款給需要資金的企業,然後透過利差賺錢,扮演類似日本經濟的動脈或靜脈的角色。這才叫銀行。Seven銀行又不貸款,不是嗎?

他們說得不錯。各位所任職的公司,應該沒有一家是跟 Seven 銀行貸款的對吧。因為他們沒有做貸款業務。 可是,Seven 銀行不貸款,要靠什麼賺錢呢?

很簡單,他們是靠收取的使用手續費這個商業模式賺錢。現在,他們全國約有1萬5千台左右的。其中大多擺在 7-Eleven 中。大家去7-Eleven 用自己的銀行提款卡領錢時,他們就會收取手續費。但不是向提款的存戶收費,而是向大家使用的銀行。

那麼,對Seven 銀行來說,他們最擔心的是什麼呢?那就是在Seven銀行開戶頭,存錢、提錢的人變多。如果在7-Eleven提款的人是其他銀行的存款者,那麼 Seven 銀行就能賺到手續費。但如果提款者是自家銀行的存款者,就收不到手續費。

換句話說,對 Seven 銀行來說,最理想的狀態就是日本全國沒有一個人持有 Seven 銀行的戶頭, 這時候他們的收益將達到最大化。正因為持有 Seven 銀行提款卡的人很少,Seven 銀行才能賺錢。

這樣說明大家應該就能理解,Seven 銀行的商業模式得以成立,是因為有許多其他家銀行存 在。換句話說,在非常巨大的業界大餅中,他們只要分到小小一塊餅就能賺錢,這就是「撿碎屑」的策略。

相對的,和 Seven 銀行同一年開張的索尼銀行採取的便是傳統銀行的商業模式。用存款收集金 錢,然後貸款給需要的人,靠利差獲利。

但是,相較於大型銀行的存款量是100兆日圓左右,索尼銀行的規模只有1%,而且還用同樣 的商業模式和別人競爭,那麼為什麼索尼銀行還能屹立不搖呢?

因為,索尼銀行一間實體店面也沒有。他專攻網路。因此,它不用負擔店面的成本,也不用負擔銀行職員的成本。雖然要負擔系統費用,但與大型銀行投資於情報系統的成本相比根本微不足 道。因此,索尼銀行靠著低成本的模式就能經營下去。低成本經營的企業就可以打價格戰。索尼銀行的策略就是以低成本為武器的價格競爭。

他們提高存款利息收集金錢,再以便宜的利息尋找需要貸款的人。存款利息提高,貸款利率調 降,雖然這樣利差就減少了,但因為低成本經營的彌補,所以索尼銀行還是可以賺錢。它和Seven 銀行同是銀行業界的新進入者,但商業模式完全不同。

同樣是銀行,商業模式卻天差地別,還可以共同生存,這就是我們這個時代的競爭模式。

█  商業模式的三項要素

思考商業模式的時候,最重要的是什麼?我認為唯有具備這三項要素,才稱得上是優秀的商業模式。

第一點是「提供給顧客的價值」,也就是明確指出要提供顧客什麼東西。
第二點是「賺錢的方式」是否確實。
第三點是當競爭發生時,是否能「保持領先地位」。

下面我舉一個具體的例子供大家一起思考。我們來看看青山花苑(Aoyama flower market)這間花店是怎麼做的。這是由Park Corporation底下經營的一個品牌連鎖花店,在東京首都圈獲得驚人的成長。這間花店是怎麼竄紅的呢?它和傳統的花店有什麼不同呢?

傳統花店的客層來源大略可分為商用和個人2個區塊。商用的需求大多是客戶的新公司落成、新社長就任等需要送花的場合。這和中元節、歲末年終的市場相同,消費者需要有品牌的產品,像日比谷花壇就是非常熱門的著名花店。

另外,在個人需求方面,傳統花店鎖定的顧客就是為了特定目的買花,像是結婚紀念日、太太的生日、小孩的畢業典禮、藝術活動的發表會等。所以,他們的目標顧客不是那種剛好經過花店, 突然想到「對了,今天是老婆的生日,買束花回家吧」,而是事前就想好要買花的顧客。

顧客可能想到:「去年忘記老婆生日的經驗實在太慘痛,今年可千萬別忘記。」所以決定事先準備,顧客會在生日當天或前幾天走到花店訂購:「請幫我準備5千元左右的花束,是要給我老婆慶祝生日。」 店員聽到顧客的需求,再替他選花。這是傳統型的花店。

而青山花苑關注的是將花束運用在日常生活中,不用等到特別的紀念日,當你突然想要買束花裝飾餐桌,就立刻去買一束。這就是青山花苑「提供給顧客的價值」。所以他們的價格很便宜,一束花只要日幣350、500或850等非常便宜的價格區間,而且店裡面的花束、造型都是事先做好擺著。

依照當天心情買花和特地走到花店買花的客群不同,青山花苑鎖定的就是路過花店的客人,因此他們的店面都選在人潮聚集的地方,像是車站內或車站前。而且,他們為了讓路過的人買花,店面打造成開放式,讓路人分不出哪裡是通道哪裡是店家。一天可能有1、2百人到他們店裡繞繞,只要有兩、三成的人買花就夠了。這是他們的商業模式,也就是「賺錢的方式」。相對於傳統花店的「高毛利率低周轉率」,青山花苑則是打出「低毛利率高周轉 率」的策略一決勝負。

從「保持領先地位」的觀點來檢視,他們的門市占據了主要的大站。 把東京的車站按照進出站人數排列的話,熱門的站點幾乎都可以看到青山花苑展店。

(來源.商業周刊出版部 提供)

█  把成本變利潤

根據商業模式的不同,對某家公司來說只會耗費成本的工作,對別家公司來說可能是他們的收益來源。我們以電器產品的售後服務為例說明。

在家電量販店購買電器產品時,你是否曾在結帳的時候被店員這麼問過:「這件商品今天有 13%的折扣,但如果使用5%作為折抵,除了原本廠商給的一年保固,我們會再幫你延長保固兩年喔。」

如果是口才較好的店員可能會這麼誘導: 「我想您也知道,這種原廠的產品都做得很好,很少在一年內壞掉的啦。通常在第二年、第三年就開始出現損壞。只用5%的折扣就能換兩年保固,真的很划算。」 很多人通常被這麼勸說,就選擇追加保固。

這個模式百分之百可以給店家帶來利益。為什麼?保固費用的價值以5%計算的話,就算 20台設備就有1台在2年內壞掉,也能達到收支平衡。但大家想想,現在的電器產品有可能二20台就壞掉1台嗎?因此,對這家家電量販店來說,延長2年保固的策略,可說是穩賺不賠的生意。

另一方面,對電器廠商來說,售後服務除了耗費成本什麼也不是。他們得在全國設置服務中 心,雖然維修會收取費用,但頂多是打平而已。相對的,如果他們不做售後服務的話會發生什麼事?「那個品牌的產品一旦故障後,廠商就完全不理我,我下次再也不買了。」就會變成這樣。這樣事情還會被放到網路上四處流傳。所以廠商拚了命也要做售後服務。

像這樣,對客人來說表面上是一樣的事情,但因為目的不同、商業模式不同,對公司來說意義就完全不一樣。

█  你應該做的事

因此,在接下來的時代,大家如果發現自家公司的事業進展不順時,應該先分辨問題根源出在哪裡?

一、在過去的業界秩序中打輸了嗎?
二、新的競爭對手憑空出現,奪走業界的大餅?
三、發生了足以讓業界或事業的定義改變的變革嗎?

為什麼要找出問題根源?因為根據問題的不同,作為企業的應對策略也會大不相同。 從另一個角度來看,如果想進攻別的業界,當然最好避開一,可以的話用三和對方一決勝負。 當然,如果想從成本、附加價值面和競爭對手做出差異化的話,也可以用二。

 

書籍簡介_早稻田MBA經營策略筆記:30則企業成功實例X36個分析架構,看懂知名企業為何成功

 

作者: 內田和成, 遠藤功, 太田正孝, 大瀧令嗣, 木村達也, 杉浦正和, 西山茂, 根來龍之, 法木秀雄, 守口剛, 山田英夫
譯者: 鄭舜瓏, 林信帆
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/30

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作者簡介

內田和成UCHIDA, Kazunari

曾在2000年6月到2004年12月任職波士頓顧問公司(BCG)日本負責人。2006年起就任現職。

遠藤 功ENDO, Isao

曾進入羅蘭‧貝格(Roland Berger)管理顧問公司的日本分公司擔任總經理,現職為董事長。另為良品計畫外部董事、中國長江商學院客座教授。

太田正孝OTA, Masataka

1999年到2001年間曾在麻省理工學院(MIT)史隆管理學院擔任客座研究員。早稻田大學亞洲服務商務研究所所長。

大瀧令嗣OHTAKI, Reiji

曾任職東芝、Hay consulting,後就任Mercer Japan社長、Hay consulting亞洲地區代表等職務。2006年起開始在早稻田大學商學院擔任教師。

木村達也KIMURA, Tatsuya

現為早稻田大學行銷策略研究所所長。

杉浦正和SUGIURA, Masakazu

曾任職日產汽車、顧問公司(Bain、Mercer)、歐美金融機構人事部(花旗銀行、施羅德),2004年起在早稻田大學擔任教師,2008年起就任現職。

西山 茂NISHIYAMA, Shigeru

曾任職德勤會計師事務所等,自2002年起在早稻田大學研究所擔任教師。

根來龍之NEGORO, Tatsuyuki

曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等,2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。

法木秀雄HOHGI, Hideo

曾任北美日產副總經理、BMW Japan常董、Chrysler Japan總經理,2003年就任現職。

守口 剛MORIGUCHI, Takeshi

曾任立教大學社會學部產業關係學科教授,2005年起就任現職。

山田英夫YAMADA, Hideo

曾任職三菱綜合研究所,之後就任現職,為學術博士。歷任安斯泰來製藥和NEC的外部監事一職。

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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