一堂MBA的經營課：「後進公司」怎麼獲利？你要怎麼賺「後進消費者」的錢？

推薦理由

企業個案就是學會MBA最好的老師！透過本文中早稻田大學商學院教授群的課堂實錄，可以讓你從日本第一線的新興企業（日本Seven銀行、青山花苑、Japanet Takata電視購物等）掌握經營策略的核心。

精選金句

在非常巨大的業界大餅中，只要分到小小一塊餅就能賺錢，這就是「撿碎屑」策略。

你將收穫

1、怎麼賺到市場後進消費者的錢？
2、突破舊有模式的新進入企業，是怎麼獲利的？

正文

1、怎麼賺到市場後進消費者的錢？

Japanet Takata是一家賣家電、電腦等產品的電視購物公司，創辦人高田明社長會親自在節目上賣東西。我想大家都很清楚，這家公司原本只是一間位於長崎縣佐保市的小電器行，1990年開始展開電台購物事業，1994年進軍電視購物。之後，這家公司急速成長，2010年度，它的營業額超過1千6百億日圓，成為日本第一大的無店面零售公司。

在大學或商學院的課堂上問大家：「大家知道 Japanet Takata 嗎？」每個人都會說：「知道。」 但接著問：「有人在 Japanet Takata 買過東西嗎？」舉手的人寥寥無幾。所以，到底都是誰在買？他們的競爭對手是誰？這家公司憑什麼本事成為日本第一大無店面零售公司?

從促銷的角度來看，他推出價格的方式確實很厲害。比如說，一開始先打出一個價格，然後一直吊觀眾胃口，讓大家著急地想「到底要賣多少錢」，再提出優惠價格。這時，大概很多人已經覺得「好便宜喔」的時候再往下降1萬元，最後再提出廠商現金回饋5千元時，大概所有人都覺實在便宜的不得了。

不瞞大家說，我還蠻常訂購東西，但我很少在 Japanet Takata 買東西，因為他們的價格不是最便宜。有些商品在 Japanet Takata 好像賣得很便宜，但只要記下它的商品編號， 打開電腦上網搜尋「kakaku.com」（日本知名的比價網站）輸入編號查詢，就會發現別的地方賣得更便宜。甚至也不用找「kakaku.com」中賣得最便宜的商家來比，光是去必酷等量販店網購都比在 Japanet Takata 買便宜。

因此，就我來看，Japanet Takata 的價格並不便宜。但對只會去電器行買東西的人來說，Japanet Takata 的商品明顯便宜許多。因此大家要牢牢記住，一個東西的價格賣得「貴」或「便宜」，重點 要看跟誰比。 價格貴或便宜或適中，會隨著競爭對手是誰、商品對顧客的價值而改變。

█  找出真正的對手，提供獨家服務

最重要的是，他們不是賣單一品項而是成套販售。比如說賣電腦相關商品時，採用套裝的方式一次賣五件商品：電腦、印表機、數位相機、記憶卡、無線路由器，這對初次購買產品的人來說簡直是福音，一次全部買齊，不用擔心漏掉該買的東西。

但對於想購買第二台電腦的人來說，這個套裝一點幫助也沒有，或者說幫過頭了。這種成套販賣、一次滿足所有需求的販售方式，他們鎖定的目標顧客是產品的新手。

站在全國性品牌的立場來看，賣不掉又不知道該怎麼處理的產品，居然有 Japanet Takata 配套商品這種可以不損及品牌價值的銷售管道幫忙處理，他們高興都來不及了。不只是成套販售，Japanet Takata 還收購顧客不要的冰箱、洗衣機、數位相機。收購的品項幾乎 是包羅萬象，甚至連壞掉的相機都收。這等於實質給予顧客折扣。要是光明正大地說有打折，會給 全國性品牌帶來困擾，所以不說折扣，改用「收購舊機」的說法給予顧客優惠，這樣就沒有拋售存貨的疑慮了。對廠商而言，這是非常好用的機制。

因此，Japanet Takata 的銷售方式對全國性品牌來說，是非常方便的銷售管道，可以處理自己賣不掉的產品。事實上，你只要仔細檢視 Japanet Takata 販售的商品就知道，他們索尼也賣、夏普也賣、佳能也賣，但都不一定是最熱銷的 商品。 但對新手來說，可以用更便宜的價格買到幾乎 與熱銷產品同等級功能的產品，一定覺得非常划 算，而且買得安心，這就夠了。

策略最重要的就是取得整合性。顧客是誰？他們想要什麼東西？針對他們的期望，你能提供什麼給他們？你和競爭對手相比，有哪些優勢？有做出差異化嗎？這些事情要通盤考量，這才是最重要的。這是我們應該從 Japanet Takata學會的重點之一。 Japanet Takata 不像大家想的，把創新者和早期採用者當作自己的顧客。因此，他們沒有推出讓大家滿意的價格，也沒有準備足夠的品項。但沒關係，他們壓根沒期望各位會買他們的產品。相反的，他們鎖定的顧客是，雖然有點後知後覺，但仍想買或換一台新的電腦或數位相機，但又對於去量販店感到卻步的人。對這些人來說，Japanet Takata連同「買這個準沒錯」的安心感一起販售的做法，正合他們的意。

2、突破舊有模式的新進入企業，是怎麼獲利的？

講到從異業竄出新商業模式的新進入者，就一定要提這個最具象徵性的例子—— （Seven & I）的 Seven 銀行。雖然這是間2011年才開張，資歷非常淺短的銀行，但卻非常賺錢。

我每次和傳統型的銀行主管講到這件事，大家總是一臉嫌惡地回我：「那種東西根本不叫銀 行。」我問，「為什麼那不叫銀行？」他們的解釋如下：

所謂的銀行，應該是用存款的形式收集金錢，然後再貸款給需要資金的企業，然後透過利差賺錢，扮演類似日本經濟的動脈或靜脈的角色。這才叫銀行。Seven銀行又不貸款，不是嗎？

他們說得不錯。各位所任職的公司，應該沒有一家是跟 Seven 銀行貸款的對吧。因為他們沒有做貸款業務。 可是，Seven 銀行不貸款，要靠什麼賺錢呢？

很簡單，他們是靠收取的使用手續費這個商業模式賺錢。現在，他們全國約有1萬5千台左右的。其中大多擺在 7-Eleven 中。大家去7-Eleven 用自己的銀行提款卡領錢時，他們就會收取手續費。但不是向提款的存戶收費，而是向大家使用的銀行。

那麼，對Seven 銀行來說，他們最擔心的是什麼呢？那就是在Seven銀行開戶頭，存錢、提錢的人變多。如果在7-Eleven提款的人是其他銀行的存款者，那麼 Seven 銀行就能賺到手續費。但如果提款者是自家銀行的存款者，就收不到手續費。

換句話說，對 Seven 銀行來說，最理想的狀態就是日本全國沒有一個人持有 Seven 銀行的戶頭， 這時候他們的收益將達到最大化。正因為持有 Seven 銀行提款卡的人很少，Seven 銀行才能賺錢。

這樣說明大家應該就能理解，Seven 銀行的商業模式得以成立，是因為有許多其他家銀行存 在。換句話說，在非常巨大的業界大餅中，他們只要分到小小一塊餅就能賺錢，這就是「撿碎屑」的策略。

相對的，和 Seven 銀行同一年開張的索尼銀行採取的便是傳統銀行的商業模式。用存款收集金 錢，然後貸款給需要的人，靠利差獲利。

但是，相較於大型銀行的存款量是100兆日圓左右，索尼銀行的規模只有1%，而且還用同樣 的商業模式和別人競爭，那麼為什麼索尼銀行還能屹立不搖呢?

因為，索尼銀行一間實體店面也沒有。他專攻網路。因此，它不用負擔店面的成本，也不用負擔銀行職員的成本。雖然要負擔系統費用，但與大型銀行投資於情報系統的成本相比根本微不足 道。因此，索尼銀行靠著低成本的模式就能經營下去。低成本經營的企業就可以打價格戰。索尼銀行的策略就是以低成本為武器的價格競爭。

他們提高存款利息收集金錢，再以便宜的利息尋找需要貸款的人。存款利息提高，貸款利率調 降，雖然這樣利差就減少了，但因為低成本經營的彌補，所以索尼銀行還是可以賺錢。它和Seven 銀行同是銀行業界的新進入者，但商業模式完全不同。

同樣是銀行，商業模式卻天差地別，還可以共同生存，這就是我們這個時代的競爭模式。

█  商業模式的三項要素

思考商業模式的時候，最重要的是什麼？我認為唯有具備這三項要素，才稱得上是優秀的商業模式。

第一點是「提供給顧客的價值」，也就是明確指出要提供顧客什麼東西。
第二點是「賺錢的方式」是否確實。
第三點是當競爭發生時，是否能「保持領先地位」。

下面我舉一個具體的例子供大家一起思考。我們來看看青山花苑（Aoyama flower market）這間花店是怎麼做的。這是由Park Corporation底下經營的一個品牌連鎖花店，在東京首都圈獲得驚人的成長。這間花店是怎麼竄紅的呢？它和傳統的花店有什麼不同呢？

傳統花店的客層來源大略可分為商用和個人2個區塊。商用的需求大多是客戶的新公司落成、新社長就任等需要送花的場合。這和中元節、歲末年終的市場相同，消費者需要有品牌的產品，像日比谷花壇就是非常熱門的著名花店。

另外，在個人需求方面，傳統花店鎖定的顧客就是為了特定目的買花，像是結婚紀念日、太太的生日、小孩的畢業典禮、藝術活動的發表會等。所以，他們的目標顧客不是那種剛好經過花店， 突然想到「對了，今天是老婆的生日，買束花回家吧」，而是事前就想好要買花的顧客。

顧客可能想到：「去年忘記老婆生日的經驗實在太慘痛，今年可千萬別忘記。」所以決定事先準備，顧客會在生日當天或前幾天走到花店訂購：「請幫我準備5千元左右的花束，是要給我老婆慶祝生日。」 店員聽到顧客的需求，再替他選花。這是傳統型的花店。

而青山花苑關注的是將花束運用在日常生活中，不用等到特別的紀念日，當你突然想要買束花裝飾餐桌，就立刻去買一束。這就是青山花苑「提供給顧客的價值」。所以他們的價格很便宜，一束花只要日幣350、500或850等非常便宜的價格區間，而且店裡面的花束、造型都是事先做好擺著。

依照當天心情買花和特地走到花店買花的客群不同，青山花苑鎖定的就是路過花店的客人，因此他們的店面都選在人潮聚集的地方，像是車站內或車站前。而且，他們為了讓路過的人買花，店面打造成開放式，讓路人分不出哪裡是通道哪裡是店家。一天可能有1、2百人到他們店裡繞繞，只要有兩、三成的人買花就夠了。這是他們的商業模式，也就是「賺錢的方式」。相對於傳統花店的「高毛利率低周轉率」，青山花苑則是打出「低毛利率高周轉 率」的策略一決勝負。

從「保持領先地位」的觀點來檢視，他們的門市占據了主要的大站。 把東京的車站按照進出站人數排列的話，熱門的站點幾乎都可以看到青山花苑展店。

█  把成本變利潤

根據商業模式的不同，對某家公司來說只會耗費成本的工作，對別家公司來說可能是他們的收益來源。我們以電器產品的售後服務為例說明。

在家電量販店購買電器產品時，你是否曾在結帳的時候被店員這麼問過：「這件商品今天有 13%的折扣，但如果使用5%作為折抵，除了原本廠商給的一年保固，我們會再幫你延長保固兩年喔。」

如果是口才較好的店員可能會這麼誘導: 「我想您也知道，這種原廠的產品都做得很好，很少在一年內壞掉的啦。通常在第二年、第三年就開始出現損壞。只用5%的折扣就能換兩年保固，真的很划算。」 很多人通常被這麼勸說，就選擇追加保固。

這個模式百分之百可以給店家帶來利益。為什麼？保固費用的價值以5%計算的話，就算 20台設備就有1台在2年內壞掉，也能達到收支平衡。但大家想想，現在的電器產品有可能二20台就壞掉1台嗎？因此，對這家家電量販店來說，延長2年保固的策略，可說是穩賺不賠的生意。

另一方面，對電器廠商來說，售後服務除了耗費成本什麼也不是。他們得在全國設置服務中 心，雖然維修會收取費用，但頂多是打平而已。相對的，如果他們不做售後服務的話會發生什麼事？「那個品牌的產品一旦故障後，廠商就完全不理我，我下次再也不買了。」就會變成這樣。這樣事情還會被放到網路上四處流傳。所以廠商拚了命也要做售後服務。

像這樣，對客人來說表面上是一樣的事情，但因為目的不同、商業模式不同，對公司來說意義就完全不一樣。

█  你應該做的事

因此，在接下來的時代，大家如果發現自家公司的事業進展不順時，應該先分辨問題根源出在哪裡？

一、在過去的業界秩序中打輸了嗎？
二、新的競爭對手憑空出現，奪走業界的大餅？
三、發生了足以讓業界或事業的定義改變的變革嗎？

為什麼要找出問題根源？因為根據問題的不同，作為企業的應對策略也會大不相同。 從另一個角度來看，如果想進攻別的業界，當然最好避開一，可以的話用三和對方一決勝負。 當然，如果想從成本、附加價值面和競爭對手做出差異化的話，也可以用二。

書籍簡介_早稻田MBA經營策略筆記：30則企業成功實例X36個分析架構，看懂知名企業為何成功

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林