【本文重點】

1、企業採創新變革時,員工態度通常會分4種:創新者(Innovators)、早期採用者(Early Adopters)、後期採用者(Late Majority) 和遲緩者(Laggards)。

2、組織變革要成功,管理者可以將多一點的資源分給「創新者」與「早期採用者」,先建立第一階段的成功,減少保守勢力的反彈。

3、管理者可針對4種不同類型的員工們,採分眾溝通,減少對立,並持續給予參與變革的員工們實質的支持。

大會議裡冷氣雖然已經開到最冷,但空氣似乎仍因為人數太多而顯得有點混濁和悶熱,Simon賣力地在台上說明著公司正在導入的新作業系統和管理機制,但是台下卻有一部分人不斷在後面竊竊私語,甚至有些時候聲音大到會影響旁邊的同事。

Simon突然停下來問說:「嘿,Peter你有什麼疑問嗎?可以提出來讓我知道嗎?我可以先回答你的問題,再往下繼續說明!」。

Peter 悻悻然地回說:「沒什麼啦!我只是好奇你所說的這些東西,你自己用過嗎?真的管用嗎?如果只是要拿大家當白老鼠實驗,需要搞這麼大嗎?」

Simon被Peter這樣突然一問,也愣住了!回過神來只好回說:「這是公司Survey了很久的一套系統,也已經有很多其他的公司採用了,為了要提升大家的效率、及強化公司的競爭力,這件事需要大家的全力支持與配合!…..」

但Simon還沒說完,Peter就插話說:「照你這麼說,就是沒得討論啊!也不用問我有什麼問題了啊!」,說完後就逕自又和旁邊的同事嘰嘰喳喳地聊起來。

整個說明會也就在氣氛尷尬的空氣中,草草結束!但對Simon而言卻暗自做了一個決定,希望能儘快克服這個困難。

變動愈大的「創新變革」、愈不易速成!

一個成功企業最重要的特質就是能夠「與時俱進」,用具體的說法表述就是:「不斷地追求進步、成長、和獲利。」基於這樣的標準,我們可以想像:企業內部必然會有不間斷的學習和新的嘗試,以提升能力或效率才有辦法獲取進步,也才能夠逐步邁向成功。

所以,這個追求與時俱進的過程,其實是一個企業要永續經營發展的必經之路,而不是一個特殊的條件或是某個企業的特有的現象,也因此,許多企業員工常會因為聽到「創新」或「變革」,就擔心是要拋棄過去,將以往的一切革命掉!

其實,企業的創新變革就像是年輕孩子要「轉骨」成為大人的過程,需要足夠的運動和學習,隨之而來的才有強壯的體魄和思想的成熟,但是,當一個企業要進行創新變革時,也要思考該如何進行?否則過度揠苗助長也會得到反效果。

由美國學者E.M. Rogers所提出的「創新擴散理論」清楚地告訴我們,在創新事物的面前一定會有創新者(Innovators)和早期採用者(Early Adopters),但也一定會有後期採用人群(Late Majority) 和遲緩者(Laggards)。

推動創新事物必然會有保守的勢力消極抵制,所以,必須透過創新者及早期採用者的成功接受,再逐步擴散早期採用人群(Early Majority)乃至於普及到整個組織。

建立一個先期的成功,可帶動整個計畫的推動!

在所有的創新與變革中,將計畫分階段設定步驟去完成,並且快速建立第一個階段的成功,是非常關鍵的第一步;因為,所有的觀望和消極抵制者都會因為這一個進展,而對自己的行為產生或多或少的懷疑,擔心自己會因此跟不上而成為被淘汰的少數。

若是計畫推動時間過長,卻無法獲得有效的進展,反而會讓這一些觀望與消極抵制的聲音得到更多的認同,導致懷疑計畫可行性的聲浪增大,使得創新變革推動更加困難。

分眾溝通+差異化推動=減少阻力與對立

如同「創新擴散理論」所揭櫫的概念,組織面對變革,不可能第一時間就能夠有完全一致的想法,必然會有人樂於接受新的方法與事物,但也會有人遲疑與抗拒,因此,面對這樣的現實狀況,可以將不同態度的同仁,分成不同的「受眾」群組(Target Audiences)進行溝通與推動,避免不同態度的同仁在同一時間溝通,可能造成的相互影響或是觀念上的對立。

而對於創新者(Innovator)及前期採用者(Early Adopter),也可以在推動過程中給予差異化的資源與支援,以達成前述的「快速建立初期成功」的目的,進而使得整個推動的過程可以更順利。

由上而下推動變革的決心

推動創新與變革一定是艱辛且挑戰不斷的一個過程,除了縝密的計畫與落實的執行效率,更重要的是必須由上到下地貫徹,所以,透過公司內部決策後的策略,也要持續透過公司經營管理階層公開且持續的宣示、及給予實質的支持,也唯有如此,組織的創新與變革才能夠真正地獲得成功。

許多企業變革失敗的例子,肇因於公司沒有清楚的目標及推動變革的決心,遭遇困境或是面臨衰退才嘗試改變;其實,企業進步與成長的最重要關鍵,就是不斷地追求創新與精進,並且能夠有效地運用資源,在最佳的時機做最適當的投入。

因此,建構一個上下一心的氛圍,當然必須要有組織各個階層的支持與共同努力,作為變革推動的執行者,溝通必然不僅是對下而已,向上溝通及適時展現推動變革的進展與成果,並取得更堅強的支持與資源也會是成功與否的關鍵因素。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:呂宇真

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報