被揶揄「腦筋是不錯啦」的人

首先介紹每個職場都看得到的「頭腦好」新人碰到的障礙。

以優秀的成績畢業於著名大學,近期進入公司的佐藤,在周圍「令人期待的新人」眼光下,每天非常認真地工作。開會時會認真地就討論的內容做筆記,上司的指示也立刻抄下來加以確認。此外,他還很喜歡看書,往返通勤的時間總在閱讀書籍,從學生時代就是愛書人。他還拚命地從網路上蒐集資訊。不愧是畢業於著名的大學,正是所謂「頭腦好」型的新人。更重要的是他還很認真。

但是,不知道是什麼緣故,跑客戶的業務工作方面,上司的評價並不理想。拿不到新的訂單固然也是問題之一,但對於進展不理想的交涉,不知道是不是自尊心作崇,都不會立刻向上司報告,好像也不會請教前輩們。

另一方面,分發到同一職場的鈴木,雖然不是畢業於像佐藤那樣的著名大學,但是業績卻領先很多。鈴木個性討人喜愛,也經常低頭向上司和前輩們討教業務的技能等。碰到不成功的交涉會誠實地向上司報告,甚至當成取得各種建議的機會。

比較鈴木和佐藤,甚至有職場的前輩們私底下揶揄佐藤,「他好歹也是OO大學畢業的呢……」

你的職場裡,是不是也有像這樣的新人呢?其實,佐藤就是撞上了優秀的人會撞到的「成長障礙」中的「第1道牆壁」

那就是──

無法切換「優秀感」的「學歷撞牆」

換句話說,不論學生時代是多麼會念書、拿到了高學歷,當出社會的瞬間,只靠著「學歷優秀」,無法成為會工作的人才。

要活躍於現實社會中,任何人都必須擁有「職業上的優秀」,但是學生時代愈是被說是「優秀」的人,就更無法由這「學歷上的優秀」切換為「職業上的優秀」。

佐藤撞上的,就是這樣的障礙。另一方面,鈴木雖然在「學歷上的優秀」不如佐藤,但也因此他才會拚命地、貪心地想要學到現實社會裡要求的「職業上的優秀」。這個姿態的差異,造就了佐藤和鈴木業務成績的差異。

為什麼,念了多少書都對工作毫無幫助呢

「學歷上的優秀」指的是「邏輯思考力」和「知識學習力」很出色。簡單地說,就是「可以條理分明地思考事物」和「記憶力良好」這兩件事了。有了這兩種能力,就可以在升學考試和證照考試上獲得好成績。

相較之下,「職業上的優秀」則是指超越這兩種能力,有著優越的「直覺判斷力」和「智慧學習力」。簡單地說,就是「第六感敏銳」和「可以由經驗學習到重要事物」的意思。

說到「可以由經驗學習到重要事物」,這就是「知識學習力」和「智慧學習力」之間的重大差異。那麼,這兩種能力又有哪裡不同呢?

到底「知識」和「智慧」哪裡不同呢?

明確地說,「知識」 是可以用言語表達的東西,能夠在「書刊」和 「網路」上學習到

相對地,「智慧」是言語無法表達的東西,必須透過 「經驗」 和 「人」才能掌握。

換句話說,「知識」又可以稱為「文獻知識」和「言語知識」,而「智慧」則又可以稱為「實踐知識」和「經驗知識」。

順帶一提,在日本稱為「智慧」,也就是過去歐美的科學哲學家迦可‧博藍尼(Michael Polanyi)稱之為「內隱知識」(tacit knowledge)的概念。

他在著作《內隱知識的次元》(The Tacit Dimension)中提及「我們知道許多言語無法表達的事情」。事實上,我們透過經驗知道許多事情多過於言語可以表達的「知識」,而這就是所謂「智慧」。

那麼,為什麼區分「知識」和「智慧」很重要呢?

原因是,出色專業人士的「優秀」與否,取決於累積了多少豐富的經驗,並由其中掌握了多少深奥的「職業智慧」,而不是念了多少書、學到多少「專業知識」。

換個說法,就是透過工作的經驗,取得了多少深奧的「技術」和「體悟」。這是專業人士共通的課題,是不分領域、不問職業的。

這裡所說的「技術」,是一般稱為技能和見識、手法和訣竅,而「體悟」則稱為理智和感情、精神和性格,日語稱之為心理準備、思維的姿態、心靈所在等。而「技法」,就是「技術」和「體悟」合而為一的產物。

總是開著「沒有新意的會議」的人,身上絕對欠缺的東西

那麼,又該怎麼做,才能夠學到這「職業智慧」呢?

要做到這一點,佐藤一開始必須先實踐一件事。

那就是超越「學歷撞牆」的「第1個技法」──藉由清查,從「經驗」中取得「智慧」,即所謂「清查技法」

這個技法簡單而言,就是回顧在日常的工作中,自己學到了哪些「職業智慧」。而什麼是「職業智慧」呢?包含了「洞察力」、「說明力」、「判斷力」和「交涉力」,另外再加上「發表力」和「會議力」、「企劃力 」 和「 業物力」等,都是「職業智慧」。

例如,如果自己常主持會議,那就要回顧自己的「會議力」,「清查」一下自 己學到多少「會議力」。

但是,進行「清查」時,須注意兩個重點。

第1, 必須「回顧一段期間內的成長」

簡單地說,要丟給自己的問題,不是「自己學到了會議力與否」,而是「自己的會議力,在這半年之間到底提昇了多少」。

為什麼這麼說?因為那些會停止生長的人,一旦具有某種程度主持會議的能力,就會認定「自己能夠主持會議」。但這是因為他沒有注意到會議力當中有著相當深奧的技巧和竅門,才會這麼說。

實際上,觀察一下職場就會發現到,十年如一日般主持著沒有新意會議的經理和幹部絕不在少數。連流暢主持會議的技巧都沒學會的人,很遺憾地,也絕對不算罕見。尤其顯眼的,是認定主持會議就是「安排」會議流程,無法脫離「安排會議」型態的經理和幹部們。

同樣地,對於「業務力」,也常常可以看到認定「自己擁有足夠的業務技巧」,完全不去注意客戶的立場和狀況、人品和心境等,只進行標準化作業的業務人員,也就是完全無法脫離「業務模組化」型態的業務人員。

因此,在進行「職業智慧」的清查時,一定要回顧一段期間的成長。像是自問自答「自己在這半年之間,提昇了多少主持會議的能力」、「這幾個月的業務能力成長了多少」等問題就極為重要。

第2,「以明確的課題意識來回顧」。

這在進行第1個重點──「回顧一段期間內的成長」時非常重要。像是,要回顧「會議力」時,就不能只確認「學到了相當程度的會議力」這種抽象的條件。

要更具體、更詳細地,在自己主持的會議上,以──

(1)可以做到時間的管理了。
(2)可以整理出雜亂的議論了。
(3)可以順暢推動議事進行了。
(4)最後,可以整理出良好的結論了。
(5)可以掌握到出席者無聲的訊息了。

這樣的形式,將自己學到了多少程度的「會議力」,以明確的課題意識來進行回顧。

就像這樣,除了「會議力」和「業務力」之外,對於「企畫力」、「交涉力」、「洞察力」、「判斷力」、「說明力」和「聽取力」等,將自己的工作上需要的種種「職業智慧」,進行定期「清查」之下,我們的「職業能力」自然就會提昇。

責任編輯:張凱涵
核稿編輯:葛林

書籍簡介

優質人變一流人的破牆7法:為什麼優秀的人容易撞牆?

作者: 田坂広志 

出版社:天下雜誌 

出版日期:2019/06/26

 

作者簡介

 

田坂廣志 Tasaka Hiroshi

 

  多摩大學研究所教授。田坂塾熟長。

  1951年生。

  1974年 東京大學工學部畢業。

  1981年 東京大學研究所修畢,工學博士(核子工程)。同年進入民間企業。

  1987年 任美國智庫巴特爾紀念研究所客座研究員。

  1990年 參與策畫日本總合研究所的成立。在10年間和702家公司,共同設立20個異業種的聯盟。藉由培育新創企業和新事業開發,參與民間主導的新產業創造。

  2000年 就任多摩大學研究所教授。講授社會企業家論。同年設立促進21世紀智慧世界觀轉換的智庫索菲亞銀行,並就任代表。

  2005年 受美國的日本文化協會評選為日美改革者。

  2008年 成為主辦達沃斯會議的世界經濟論壇的全球議程理事會成員。

  2009年 成為TED成員,每年出席TED會議。

  2010年 出任達賴喇嘛、屠圖大主教、穆罕默德・尤努斯博士、戈巴契夫前總統等4位諾貝爾和平獎得主擔任名譽會員的世界賢人會議、布達佩斯俱樂部的日本代表。

  2011年 在311大地震和福島核災事故後擔任內閣官房參與(特別顧問)。

 

  2013年 為了成長為垂直整合思想、願景、志向、戰略、戰術、技術、人力等「7個知性」的「21世紀的變革領袖」,開設「田坂塾」作為學習「成長的7個技法」場所。現在,有來自全日本4500位經營者和領袖聚集。

 

  著作包含日本國內外80餘冊。

  在國外也積極地從事出版和演講活動。