編按:燦坤集團近年曾積極投資餐飲品牌,如金鑛咖啡、五花馬等,創辦人吳燦坤本為安排二代接班,但5年內業外虧損逾4億元、拖累本業獲利,加上今年初位在信義區精華地段的金鑛咖啡忠孝店悄然熄燈,再次打擊燦坤的餐飲版圖。吳燦坤2017年退出經營,2018年6月由專業經理人何宗原接手集團事務。

7月11日中午,我和燦坤集團的何宗原董事長一起共用午餐,過程非常愉快;不僅僅是食物可口,更重要的是我們兩人背景相似,有共同的語言可以交流。我們都是外商出身的專業經理人。在外商公司服務了幾十年,而且都是在1992年派駐大陸,有20年以上的大陸經驗。

輔導大企業

在過去6年之中,我只為新創公司的創業者提供輔導,婉拒了許多大企業的顧問邀約;主要的原因,在於大企業老闆只要是成功的創業家,都是強勢領導、獨裁為公,很難接受下屬或外部專家的建議。

但過去幾年,我還是因為人情的緣故,接受了2家數百億人民幣營業額大陸企業的顧問邀請。不過,我最近還是很失望的主動終止了合約;此時反而感覺非常輕鬆,身上不再有任何壓力。

一些很熟的朋友私底下問我,這麼優厚的顧問費,為什麼要拒絕呢?我老實的告訴他們:因為企業沒有具體的改變和成果、我自己也沒有成就感,所以拿這顧問費心中有愧。

成就感何來?

今天和燦坤何董事長的午餐交談,就讓我非常有成就感。因為:

1.我們之間沒有多餘的廢話;一切問題和交談點到為止,雙方就都明白了。
2.何董事長說的話我完全理解,而我說的話他不但聽得懂,還聽得進去。
3.談話過程當中,他拿出手機來作筆記。

人說「酒逢知己千杯少」,我們中午雖然沒有喝酒,但是他的這些舉動,讓我非常有知己感。

公司治理和專業經理人

透過何董事長的分享,我更加欽佩燦坤集團的決定:放手讓一個服務外商數十年的專業經理人何宗原擔任董事長,進行組織改造的重責大任。

我認為台灣的大企業集團,都應該擺脫家族化的色彩、大膽任用專業經理人,才能真正鞏固和強化公司治理;否則即使在董事會中增加再多的獨立董事,也只會達到換湯不換藥的結果。

何宗原年齡、背景、經歷都與我相近;他願意在進入第三人生之前,擔負起改造燦坤集團的責任、勇敢面對組織變革的阻力,令我欽佩。

2019年3月,在前總經理閻俊傑退休後,燦坤大膽任用了小米台灣前總經理,也就是年輕的李佳峰接任,何宗原董事長贏得了我由衷的掌聲。

我相信幾年後的燦坤,一定大不相同。

我和燦坤的小故事

1990年代末期,我擔任美國德州儀器亞洲區總裁,在台北和上海兩地都有辦公室,足跡踏遍整個亞洲;但是,我工作的重心仍然是中國大陸。

有一次去廈門出差,拜訪當時總部位在廈門的「廈華」和「廈新」兩家手機公司。我出差一向輕車簡從、獨來獨往,而屬下則是提早一天到達客戶端,確保安排順利,然後在機場接我共同跑行程。

當我從北京飛抵廈門之後,在接機大廳見到有人舉牌接機,就很自然的跟著上車出發;屬下有時候因為忙不過來,所以委託酒店人員或客戶來接機,也是常有的事。

一路上忙著處理郵件,沒有時間跟司機聊天,約莫半小時後抵達廠區,有人拉開車門,引導我進入工廠大樓;我抬頭一看,心裡不禁狐疑起來,怎麼來到了燦坤?心想得好好教導屬下了,改變行程也不先告訴我一聲。

上了樓,進入一個大辦公室,這是我第一次見到吳燦坤。雙方交換名片,行禮如儀之後,立刻有人開始用簡報介紹燦坤集團;接著吳燦坤也不多廢話,直接切入主題:他們希望和德州儀器在RFID方面進行技術合作。最後由吳先生親自陪同,帶著我參觀工廠。

結束後,原車送我回到酒店,一進大廳就見幾位屬下迎了上來;他們焦急的問我,為什麼失蹤了幾個小時?

原來,我先被燦坤給攔截走了,所以他們在機場沒有接到我;查了航班,確定我已經搭上飛機,但打我的手機又沒有開機,因此幾個人焦急得如同熱鍋上的螞蟻,只好回到酒店等我,差點就要去警局報案。

事後我才恍然大悟:原來吳燦坤指示其屬下,希望邀請我到廈門參觀工廠、同時洽談合作。經聯繫我方之後,得知我正好有廈門行程;由於是臨時邀約,我的行程已經排滿,於是我方人員就婉拒了,但卻沒有及時向我報告這件事。

對於台灣企業的管理模式和文化,我當然略有所知,也相信他們的執行能力是一流的。在「使命必達」的前提下,燦坤打聽到我的航班和酒店,直接到機場接機,上演了這齣「捉放曹」的戲碼。

我至今不確定吳燦坤是否知情,但也沒必要去求證;時隔20年,他也未必記得。但是,這段插曲令我印象深刻。

台灣企業的轉型升級

燦坤是典型的台灣成功企業,吳燦坤也是典型台灣成功的創業企業家。台灣企業的轉型升級,不僅僅是研發、技術、品牌,也要考慮到管理模式、價值觀、企業文化、以及公司治理這些部分。

即使二代、三代有好的接班人,成功企業仍然需要從外界引進大量的人才。如果形成了家族企業文化,那麼就不是家族中的經理人「專業化」,而是專業經理人被「家族化」;這樣一來,企業的轉型升級就難上加難了。

台灣企業的老化現象眾所皆知,企業接班問題也日漸嚴重;所以眾多EMBA、商學院、CEO或總裁班紛紛瞄準二代,為他們成立專班,形成同溫層和小圈圈人脈。

或許第二代的培養和接班,是面對現實的務實做法,但台灣真正缺乏的卻是專業經理人,兩者的平衡發展才是長遠之計。

為什麼燦坤能放手給專業經理人,以著手進行企業管理的轉型升級,卻鮮有其他本土企業能做得到?

就如同個人在遭到人生重大挫折、或是碰到生死關頭時,才會改變價值觀和人生觀;燦坤在3C賣場的本業上,兩次進軍中國大陸市場都遭遇重大挫敗,近年進軍餐飲業又逢巨大虧損,促使燦坤痛定思痛,進行本業的變革。

或許我們可以說,越是成功、或者越是穩定發展的企業,越沒有進行變革的原因與動力。

規模較小的、專注在垂直細分領域的企業,尚可迴避存亡的問題;但規模龐大的企業如果不變革,往往會面臨被顛覆的結局。

企業一直順風順水,不見得是件好事;反之,偶爾遭逢挫敗也不見得是壞事。端看企業經營者能否預見風險及危機的來臨,採取必要的變革措施來因應。

※本文獲「吐納商業評論」授權轉載,原文出處

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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