前陣子在一堂課程中被問了1個問題:「如果今天有個員工想離職,但你想留他怎麼辦?」

我說:「這個問題可能問錯人了,因為我幾乎不太會去留人。」

說到這,可能會有人誤以為我不重視人才,實際上我對人才的培養與發展非常在意,只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下,而是在日常的工作中。

其實我已經忘記我上次認真留人是什麼時候了,好的人才離去固然讓人感到不捨,但過往在面臨這類問題時,我通常會問自己3個問題。

第一個問題:我能做些什麼?

如果離開對他是好的,我能多快讓他走,又可以幫助他些什麼?過去有幾位交情很好的同仁,考核分數也不差,默契也好,但我卻主動勸他轉職。

有些是因為他在現在的環境中難以發揮,但我認為他在其他地方能發光發熱,有些則是他所追求的薪資水平,在目前公司短期內很難達到,畢竟規模稍大的公司,在薪資制度上還是有一定的限制在,但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難,所以我鼓勵他勇敢地去外面試試。

有些同仁是我幫忙推薦工作的,有些則是幫忙做background reference,這都不是什麼難事,當人要離開時,多想想還能幫上什麼忙,讓他更好,雖然這種作法不見的人人能懂,但卻是自己一直以來的小小堅持。

人跟人之間的關係是長久的,短暫的離別或許覺得傷感,但長期來說彼此的關係卻得以維持,許多的大公司如LinkedIn、Google、阿里巴巴等都有所謂的離職員工俱樂部。成千上萬的離職員工在離開後,每年都還能帶回龐大的資源,有可能是客戶、合作機會,也有可能是更多的人才。

第二個問題:我少做了什麼?

一個人會想離開一個環境,有時是因為適合度的問題,有時則是因為人的問題,過去這些年來,我很少碰到員工突然拋出要離職了,然後只給我一點時間應變的狀況。

過去有很多朋友跟我說過,他們不會提早跟他們主管說自己要離職的事,原因是他們擔心太早說會失去某些權益,例如「可能獲得較差的考績」、「可能年終會減少」、「可能失去了某個被promote的機會」,而這些擔心背後反應的,其實就是他們無法信任自己的主管。

員工當然有他的職業道德該遵守,提前告知也是基本該做到的,但他是在法律的最底線上告知,或者他願意提早幾個月告知,讓你有更充分的時間準備呢?我想這中間的差異點就在於對方是否信任你。

第三個問題:我該為目前的案子要求他多留一陣子嗎?

不,我不會這麼做。

留人應該做在日常,只有如此,你與員工之間的信任感才會穩固,真有問題他才會提早跟你反應,你也才有機會處理,日常不談,等到員工提出離職時才來挽留,其實都太遲了。

過去我帶領的團隊,時常也會有成員私下來找我聊一些問題,有時是他們有很棒的想法,但無法獲得其他人的支持,跟我聊過後我會協助他梳理一下他的說法跟思路,讓他能說服其他人;有時則是與其他人在工作中出現一些衝突,希望跟我請教一下如何克服這個問題,我也會從不同角度跟他剖析;有時則是單純心情不好或有些問題想不通,希望我能給他們一些建議。

這些人,都在釋出各種需要你關心的訊息,你是否花了足夠多的時間聽他們說,並試著幫他們解決問題呢?

人會留在一個能發揮所長,能與他人建立良好關係,能讓自己成長與快樂的地方,而這些並非朝夕間就能獲得,而是經年累月後累積下來的感受。

過去我也曾揹過績優員工離職率這個KPI,你說KPI不重要嗎?當然重要,但相較於對方的前途,這個KPI壓根兒不值一提呀!我情願這部分KPI無法達成,也不願意耽誤一個員工的前途。

那我該把公司的目標放在後頭嗎?

其實這不是一個選擇題,公司目標永遠都是重要的。

馬雲有一個「YES理論」,有人曾問馬雲應先賺錢還是先培訓?馬雲答YES,既要賺錢也要培訓;問要聽話的員工還是要能幹的員工?YES,既要聽話也要能幹;問你們玩虛的還是玩實的?YES,我們既玩虛的也玩實的;問制度和人誰更重要?YES,都重要,我們同步進行!

公司的目標要達成,員工的職業發展也要滿足,一個員工的離開,一定會衝擊到其他成員的工作,團隊愈小影響一般愈大,然而面對這種問題時,一來該思考如何很快的pick-up他所負責的工作,二來也要為下次做好準備。

過去我接手過許多團隊,有些團隊在我接手時key man早就談好離職的時間,接手後要面對的時常就是一個大缺口,在面對這類狀況時,一般有兩個理性的思考,第一,跟那位key man談,請他多留一陣子,等人補進來再離開;第二,跟老闆談調降目標,減小壓力。

跟Key man談我是一定會談的,但切入點一般不是請他多留一陣子,而是去了解他的想法,他遭遇了什麼問題?過去主管如何看待他的問題?以及什麼導致他最終想要離開?在我過去的經驗裡,很多人之所以想離開,並不是因為工作壓力大或工作量過重,而是因為缺乏溝通。

主管沒有正視他所遭遇的問題,他的想法沒有獲得足夠的重視,他的感受沒有被理解,導致在這個環境中他無法發揮所長。

他本來以為我找他聊只是為了請他多留一陣子,並沒有預期我會跟他聊這些,他突然發現竟然有人願意懂他,願意聽聽他的想法,而不是單純的考量工作要有人做,他會因此願意跟我說更多,而在這個聊天的過程,很多人因此告訴我他打消了離職的念頭,想繼續努力看看。

不留人,而是解決對方的問題,反而獲得了留人的結果,前提是,我知道他的問題其實是有解的,留下來對他可能是個正確的選擇。

當然了,有時還是會碰到不願意多留的人,此時我們能做的就是運用有限的時間去做好交接工作。

在交接上,一般我會安排工作性質最接近的同仁來接手,如果他的工作內容太特殊,有時我會自己來做交接,而在交接的這段時間,我會盡可能讓新的成員接手所有的工作,而要離職的員工擔任輔助性角色,讓新成員能在有人指導的狀況下完成交接下來的工作。

在此,你或許會有一個疑問:「讓交接的人來接手新工作,那本來的工作怎麼辦呢?」

這是一種優先級的取捨,如果你的人力資源在一個月後就會出現明顯的短缺,此時你要把人放在什麼地方呢?如果你認為一個月後你會做這樣的調整,為何不現在就調整呢?何況現在還有一個專業人士可以提供指導。

讓交接的人繼續做本來的事,要離職的也繼續做本來的事,一個月後人走了,交接的人開始同時做兩邊的事情,接著一團亂。

或者,讓交接的人開始做新工作,並開始梳理那些工作應該優先,那些應該暫時捨棄,然後要離職的人指導他完成新工作,一個月後人走了,交接的人對新工作已經具備一定的熟悉度,事情多,但不至於雜亂。

短期內團隊會辛苦一些,但這也不失為一個重新梳理部門工作的時機點。

公司目標.VS.員工發展,有時可以契合,有時卻是各走極端,當能力足夠時我還是希望兩者都能滿足。

倒逼自己一把,將組織管理工作完善

上次我跟一位上市公司的老闆在談論組織人才管理問題時,我們聊到人才流動跟留才的問題。

我們共同的結論是,當我用正確的心態來對待人才時,獲取的回報往往是10倍以上,而逼迫自己建立完善的人才管理制度,才有可能建立起堅強的團隊,以應急心態來思考人才問題,最終都是要付出代價的。

以下跟大家分享5個我對留才這件事的基本想法:

第一,找人時要審慎,情願多面試2個人,也不要因為急著用人而降低標準,同時價值觀可能遠比能力來的重要,在面試時你不得不慎。

第二,人員到任的第一天就要開始留才,一個人初來乍到,對這個環境充滿陌生與擔憂,此時若沒有人帶他熟悉這個環境,沒有人去排除他的疑問,他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈,如果此時還有人跟他說一些負面的話,他還不興起快逃的念頭嗎?

新進員工的前兩週是關鍵,在我過去經驗裡,直屬主管必須要在報到當天親自跟他面談一小段時間,讓他熟悉環境,並介紹團隊成員給他認識,可以的話請安排一位對工作抱持較正面心態的資深員工擔任他的導師,讓他有問題時能找人請教,可以的話,請在報到前兩天與新進成員共進一次午餐,讓對方感覺你願意花時間在他身上。

往後的一週,請不要讓他置身於工作之外,也就是不要把他當菜鳥看待,而是讓他參與工作上其他人都要參與道的會議,也讓他開始負責一些工作,因為我認為讓新進人員開始參與工作,做出貢獻這件事,對於他了解自己能在這環境中做些什麼,創造什麼價值有非常直接的關聯。

一週後,再找他單獨聊一聊,看看他有什麼地方需要協助的,以及這一週來的感想與建議。

第三,日常的管理很關鍵,除了要持續跟進他的工作狀況外,知道他工作是否有成就感,是否有需要協助的地方,常常碰面聊聊,彼此之間就會有信任感,有了信任感,很多狀況就會願意主動告知,不會給你留爛攤子。

第四,適才適所,根據我過去的經驗裡,有很大部分的員工被放在不適合的位置上,有可能是特質上不適合,也可能是技能上的不匹配,或者是與同事、主管間的契合度不佳,可能的原因不少,身為管理者,你應該時時檢視每個人所在的位置,並不定期的進行調整,讓對的人在對的位置上,方得以發揮所長。

第五,建置好崗位的備援,也就是做工作上的overlap,不要再以人手不足彼此無法overlap做為藉口,因為這個人如果突然之間離職了,你仍然要面對一樣的問題,所以人手不足,根本不該作為你不做這件事的理由。

責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:陳慶徽

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