【本文重點】

1)計劃能力不足的主管,可參考PDCA方法論(Plan、Do、Check、Action),來設定年度目標。

2)建立「可執行的」年度計劃,掌握4個觀念:選定要超越的標竿、將目標量化與期程化、綜合雙向運作的擬定目標、資料數據化。

Oliver正坐在電腦前發愣,看著螢幕上Excel檔案裡密密麻麻的數字預估和各個銷售專案的比對,他真的不僅只是頭皮發麻,只差一點沒有飆罵粗口!心裡面暗暗地咒罵著產品策略部門的那些傢伙,為什麼每個月一到這個時候就要來煩我一次?讓我關在辦公室裡被這些paper work搞得快瘋掉,真的是浪費我的時間和降低公司的產值,還不如讓我出去跟客戶碰面做生意實在一點!

業務團隊的工作真的是繁雜無比,生產部門或產品代理單位總是不斷地追著Oliver要Forecast,因為每一個月的出貨及下兩個月的銷售預估,不僅關係著這個月的業績表現,更緊密地影響著後端下單生產與庫存的調配,過去Oliver總是讓助理將每個業務的Pipeline review表中的總和乘以一個折扣,就交出去給後端當作預估,但卻經常發生估計不準確而造成備貨不夠或是庫存量過高的現象。

於是,公司引進了ERP(Enterprise Resource Planning)但卻沒有真正解決問題,因為有了系統的協助,雖然更精準地進行了內控的作業,但是年度的目標估計與執行計畫不夠確實,卻仍然使得業務團隊每季及每月執行的狀況與年度計畫落差很大,造成後勤與業務單位不斷在進行數字對齊與修正的工作,徒增莫大的困擾!

計畫數字是Top down? 還是Bottom up?

其實這是一個根本的問題、也是一個兩難的困境!真實的情況是:多數的企業其年度目標都是由上而下的分派,而且目標的挑戰性都會比較高 ; 當然也有企業是由下往上提案建議下一個年度的目標數字,但是公司決策階層往往都會懷疑數字太保守,或是計畫單位有所保留,因此,最終大多會以加碼assign成為下個年度的目標。

所以,根據心理學上的「歸因理論」(Attribution theory),人很自然地會參考過去的情境,去將各種可能的因素歸納起來(Situational Attribution),對於自己的行為作出解釋與合理化的認知,也因此,當企業的年度目標總是Top down或是Always加碼的堆疊成長,作為提出計畫的人理所當然地會以保守的數字做為第一版,因為,反正最後都會再被往上加數字的。

同樣的道理也適用在其他性質的團隊,當同仁在設定自己的年度KPI時,因為預期老闆最後總是會再要求more aggressive一點,所以,出自於自我保護的動機,沒有人會將自己最積極的績效目標一次就遞交出去,因此,每年、每個人總是和自己的老闆在目標設定上,爾虞我詐而且缺乏互信的共識。

將計畫與執行 變成一個循環性的運作

相信多數的經理人都學習過PDCA的觀念,從計畫(Plan)、執行(Do)、檢視(Check)、乃至於行動(Action)本來就應該是一個循環的運作,只是大家容易犯下的錯誤就是:因為在年初就囫圇吞棗地收下Top down的目標,所以,計畫也就是先射箭再畫靶地拼湊出的一個故事,基本上從開始執行就已經將原本的計畫束之高閣了!更遑論要落實與追蹤管理。

因此,幾個具體的建議與做法,可以落實PDCA的方法論,並且可以幫助計畫能力不足的主管,以簡單的觀念將計畫做出一個可執行的架構:

1. 建立一個超越的標竿:選定一個市場的主要競爭對手或是挑戰的對象,以超越此標竿為標準做計畫,將可以是一個進可攻、退可守的基本原則。

2. 將目標量化及期程化:無論是訂定業績目標、或是設定工作KPI,都應該將目標以量化的方式呈現,並且一定要設定分階段的時程,包括起始、檢核、預計完成的時間,唯有清晰的數字與時間才能轉化為可執行的計畫。

3. 雙向運作的擬定目標:無論過去是Top down 或是Bottom up制定目標,可讓2種方式共存、而不須怠廢,並藉此取得平衡與謀求共識。

4. 善用數據紀錄與資料分析:未來將會是一個數據決定競爭力的時代,因此,所有的營業資料與工作數據都應數位化紀錄,並且善用數位化的工具幫助分析與進行決策。

別只依賴經驗法則!學習善用新的工具與資訊!其實,過去許多經理人偏信「經驗法則」,所以計畫的品質與執行的效能不見得可以劃上等號,因為,計畫是做給老闆看的,但是執行卻還是靠自己的「直覺判斷」在做事。

然而,現在資訊的流通速度與知識的獲取便捷性,將對計畫與執行方式產生破壞性的衝擊與變革,單純依賴經驗法則將有可能不夠周全與即時,因此,除了上述建議的計畫原則,更應該學習隨時保持高度的資訊敏感度,對於最新資訊與新知的掌握,也將會影響我們精準調整計畫及達成目標的能力。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:洪婉恬

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