PDCA循環》你手下的主管，估目標總是失準、訂計畫老達不到，怎麼辦？

【本文重點】

1）計劃能力不足的主管，可參考PDCA方法論（Plan、Do、Check、Action），來設定年度目標。

2）建立「可執行的」年度計劃，掌握4個觀念：選定要超越的標竿、將目標量化與期程化、綜合雙向運作的擬定目標、資料數據化。

Oliver正坐在電腦前發愣，看著螢幕上Excel檔案裡密密麻麻的數字預估和各個銷售專案的比對，他真的不僅只是頭皮發麻，只差一點沒有飆罵粗口！心裡面暗暗地咒罵著產品策略部門的那些傢伙，為什麼每個月一到這個時候就要來煩我一次？讓我關在辦公室裡被這些paper work搞得快瘋掉，真的是浪費我的時間和降低公司的產值，還不如讓我出去跟客戶碰面做生意實在一點！

業務團隊的工作真的是繁雜無比，生產部門或產品代理單位總是不斷地追著Oliver要Forecast，因為每一個月的出貨及下兩個月的銷售預估，不僅關係著這個月的業績表現，更緊密地影響著後端下單生產與庫存的調配，過去Oliver總是讓助理將每個業務的Pipeline review表中的總和乘以一個折扣，就交出去給後端當作預估，但卻經常發生估計不準確而造成備貨不夠或是庫存量過高的現象。

於是，公司引進了ERP（Enterprise Resource Planning）但卻沒有真正解決問題，因為有了系統的協助，雖然更精準地進行了內控的作業，但是年度的目標估計與執行計畫不夠確實，卻仍然使得業務團隊每季及每月執行的狀況與年度計畫落差很大，造成後勤與業務單位不斷在進行數字對齊與修正的工作，徒增莫大的困擾！

計畫數字是Top down? 還是Bottom up?

其實這是一個根本的問題、也是一個兩難的困境！真實的情況是：多數的企業其年度目標都是由上而下的分派，而且目標的挑戰性都會比較高 ; 當然也有企業是由下往上提案建議下一個年度的目標數字，但是公司決策階層往往都會懷疑數字太保守，或是計畫單位有所保留，因此，最終大多會以加碼assign成為下個年度的目標。

所以，根據心理學上的「歸因理論」（Attribution theory），人很自然地會參考過去的情境，去將各種可能的因素歸納起來（Situational Attribution），對於自己的行為作出解釋與合理化的認知，也因此，當企業的年度目標總是Top down或是Always加碼的堆疊成長，作為提出計畫的人理所當然地會以保守的數字做為第一版，因為，反正最後都會再被往上加數字的。

同樣的道理也適用在其他性質的團隊，當同仁在設定自己的年度KPI時，因為預期老闆最後總是會再要求more aggressive一點，所以，出自於自我保護的動機，沒有人會將自己最積極的績效目標一次就遞交出去，因此，每年、每個人總是和自己的老闆在目標設定上，爾虞我詐而且缺乏互信的共識。

將計畫與執行 變成一個循環性的運作

相信多數的經理人都學習過PDCA的觀念，從計畫（Plan）、執行（Do）、檢視（Check）、乃至於行動（Action）本來就應該是一個循環的運作，只是大家容易犯下的錯誤就是：因為在年初就囫圇吞棗地收下Top down的目標，所以，計畫也就是先射箭再畫靶地拼湊出的一個故事，基本上從開始執行就已經將原本的計畫束之高閣了！更遑論要落實與追蹤管理。

因此，幾個具體的建議與做法，可以落實PDCA的方法論，並且可以幫助計畫能力不足的主管，以簡單的觀念將計畫做出一個可執行的架構：

1. 建立一個超越的標竿：選定一個市場的主要競爭對手或是挑戰的對象，以超越此標竿為標準做計畫，將可以是一個進可攻、退可守的基本原則。

2. 將目標量化及期程化：無論是訂定業績目標、或是設定工作KPI，都應該將目標以量化的方式呈現，並且一定要設定分階段的時程，包括起始、檢核、預計完成的時間，唯有清晰的數字與時間才能轉化為可執行的計畫。

3. 雙向運作的擬定目標：無論過去是Top down 或是Bottom up制定目標，可讓2種方式共存、而不須怠廢，並藉此取得平衡與謀求共識。

4. 善用數據紀錄與資料分析：未來將會是一個數據決定競爭力的時代，因此，所有的營業資料與工作數據都應數位化紀錄，並且善用數位化的工具幫助分析與進行決策。

別只依賴經驗法則！學習善用新的工具與資訊！其實，過去許多經理人偏信「經驗法則」，所以計畫的品質與執行的效能不見得可以劃上等號，因為，計畫是做給老闆看的，但是執行卻還是靠自己的「直覺判斷」在做事。

然而，現在資訊的流通速度與知識的獲取便捷性，將對計畫與執行方式產生破壞性的衝擊與變革，單純依賴經驗法則將有可能不夠周全與即時，因此，除了上述建議的計畫原則，更應該學習隨時保持高度的資訊敏感度，對於最新資訊與新知的掌握，也將會影響我們精準調整計畫及達成目標的能力。

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：洪婉恬