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【本文重點】

1、企業的業務成長迅速時,要小心落入常見的低效能組織盲點:因人設事
2、檢視組織效能是否達最大化的3個關鍵思維:是否權責不清、跨部門溝通是否有效率、管理職的效能是否發揮

公司遇缺不補,主管分配工作好難,怎麼辦?

7月中旬,公司上半年財報即將結算出來,Kelly看著剛剛試算出來的報表,不禁皺起眉頭,並且拿起電話撥給Morris報告這一件事:「老闆,到6月份為止的Revenue和Net Income結出來了,看起來達成率只有90%左右,預估到年底還有不小的gap。」

Morris在電話的另一頭只有冷冷地回了一句:「你還有多少Headcount沒補齊的?先暫時Hold住、看看Q3業績情況再說吧。」

Kelly急著跟Morris反映:「老闆,人力已經很吃緊了,很多人都已經是身兼數職了,不補人可能會讓工作效率受到影響,而且工作的品質也會有問題的。」

Morris遲疑了一會兒:「大家先辛苦一陣子吧,董事會定下來的獲利目標一定要達成,Topline如果沒辦法拉起來,我們就必須從Expense來做control,遇缺不補cost saving的效果最明顯,所以先balance已經有的gap,再看看是否有其他的措施可以做的。」

眼看老闆的心意已決,Kelly也只好順著Morris的意思,但她心裡面卻是七上八下地擔心著,心想自己拖住不核准各部門的人員遞補,接下來的抱怨聲和積壓的工作量,真不知道該如何面對。

低效能組織常見的盲點:『因人設事、卻不自知』

其實,許多企業常會因為業務成長迅速,或是管理制度建立落後於實際組織的成長,而產生許多管理上的盲點,其中特別嚴重的問題就是「管理職的比例失衡」,而這個問題多數也肇因於「彼得原理」(Peter Principle)所點出的:組織中的層級制度會因人的某種特質、或特殊表現而將其拔擢至他不能勝任的職位,而這樣的結果不但不能成為組織的助力,反而會變成組織效能的負擔或障礙。

最典型的例子就是:「業績表現最棒的業務人員,不一定適合晉升為業務主管」,因為,Top sales所需要的人格特質和展現的能力,和一位稱職的業務主管所需要的特質與應有的訓練有著非常大的差異。 但是,許多企業會因為要留任Top sales或是滿足他的自我實現的期望,而因人設事地增設管理職缺,反而導致整體的產值被虛增的管理職稀釋,而使得平均生產力不增反降。

同樣的情況也會發生在非業務的職系,例如:一位很有效率的研發工程師,不必然一定能夠擔綱成為研發主管,因為,相應需要的視野及專案管控的能力,不一定會因為他的研發能力而自然累積,如果沒有經過有系統地培養或篩選,只是因為某個專長或特殊表現就晉升主管,對組織與其本人而言都可能成為災難。

另外一方面,當組織面臨挑戰和資源緊縮的狀況時,最容易形成管理上的困境,因為多數的員工所感受到的是負面的壓力,缺乏對未來正面樂觀的期待,在這樣需要共體時艱的重要時刻,更需要主其事者謹慎地因應,切勿一昧地以成本控制的手段做為達成目標的唯一手段,以免目標達成卻失去了組織最寶貴的資產「人才」。

檢視組織資源分配的合理性

企業在面對嚴峻的市場變化,難免會有必須調整步伐或是重新分配資源的兩難,因此,遭遇到遇缺不補或是人力短缺的困境殊難避免,但是長期使用這樣的方法也只能治標而無法治本,所以,組織必須經常性地檢討資源分配的合理性,並可參考下列幾個檢視的關鍵思維:

1. 組織是否疊床架屋、或權責不清?

每一個單位的職掌是否有重疊之處?權責是否清楚?具體的KPI是否都能夠被充分地量化與檢視考核?

2. 組織效能是否貫徹始終?

一個部門是否有過多的上下游銜接?或是跨部門協調與溝通?如果內部的協調花費的時間與精力多過於實際的產出,即代表此一部門的效能是片段且缺乏效率,應該整併以減少虛耗。

3. 管理職的效能是否發揮?

各個單位的主管是否發揮應有的功能?特別是相同性質或是類似的功能的單位,是否有績效差異過大的現象?如果在組織中有上述的情況,績效落後或是規模太小的同質性的單位,應該刪減主管職缺合併成為一個部門,以提升效率並且增加產值。

總體而言,無論是企業老闆或是公司的專業經理人,面對人力與資源分配的問題,其最大的挑戰就是「情感綁架」的問題,因為礙於情面或是考量人的情緒反應,所以常會在決策時遷就現況而有所妥協,最後不是錯失決斷的最佳時機,要不然就是進退失據反而讓自己陷入兩難,特別是進行組織改組時將主管調職、或刪減職缺時最容易發生。

建議,切記應以公司組織效能的最佳化為優先,善加運用經常性的溝通和定期的組織效能檢討會議,將組織效能優化變成一個公司檢討與改善的常態,以建立提升組織效率的機制。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:洪婉恬

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