「所有的經營都是特殊解法」日本300年老店中川政七，還在繼續創新的心法

推薦理由

日本是世界上獨一無二擁有最多長壽企業的國家，本書提及「中川政七」過去300年歷史與未來的藍圖。

300年老店舖，在第13代經營者中川政七（中川淳）手裡，如何變成近年日本最潮的文創品牌，在全日本有25家分店，年營業額超過46億日元。他建立從製造到零售，工藝業界首創的SPA製造零售業模式，協助日本各地企業、品牌經營。曾榮獲「波特獎」（Porter Prize）、「日本創新者大獎」優秀獎。

經營理念適合一般企業參考，包括如何做好「家族企業」或「偏鄉的中小企業」，以及提到「遠景」與「商業模式」等共通重要因素，剖析工藝產業起死回生之道。

精選金句

一橋大學的楠木建教授：「經營必須視為個案處理，所有的經營都是特殊解法。」
「不被任何東西綁住而生存下去…或許正是中川政七商店300年來，最具價值之處」－中川淳

你將收穫

1、缺乏管理經驗的家族企業，如何解決難題？
2、挖掘伴手禮品的潛能》中川政七如何找出新的商業模式，讓老產業起死回生？

精華書摘

1、缺乏管理經驗的家族企業，如何解決難題？

2010年，我們提出「生活道具」概念，正式推出與公司同名的新品牌「中川政七商店」。為了振興更多工藝製造商與產地，我們打出3個品牌─自古以來傳承的織品，符合現代人日常生活型態的「遊中川」；以及體貼對方，將饋贈心意化為實際行動「日本的饋贈禮物」的「粋更」；最後加上我認為不可或缺，能發揮功能性的日常生活用品「中川政七商店」。這3個品牌在各自的領域中建立屬於自己的定位，就能有助於提升我們公司整體的品牌力量。

隨著品牌增加，展店頻率也變得更頻繁。最多的那一年是在2011年，一共新增了7間店鋪，以2007年當時的15間店鋪來看，2011年已經成長了將近1倍，總店鋪數增加到29間。

品牌經營管理的改革

決定運作3個品牌後，我感到自己無法像過去一樣，只靠自己一個人經營管理，面臨了前所未有的臨界點。除了有制度上的問題，同時管理技巧也不足。我認為，自己擁有鑑賞物品的眼光與設計識能素養，並且刻意學習吸收這些知識，但若假設自己能否勝過水野先生（編按：設計師），實際上答案當然是否定的，畢竟術業有專攻。

正因如此，我才會借重像水野先生這樣外部專業人士的能力。不過，現在也到了培養中川政七商店內部專業能力的時機。因此，我導入了承擔各品牌責任的品牌經理制度。除了每一個品牌能互相帶動公司的整合外，品牌經理同時也能擁有毫不遜於外部的專業性，這也是我對3位品牌經理的期許。

若要以一句話來表達品牌經理的工作，那就是打造品牌形象。商品、素材、文宣、廣告促銷活動等，掌控一切關於品牌的問題，判斷是否符合該品牌的形象。因此，品牌經理透過商品政策、生產管理、業務政策等將各部門串連，公司賦予其管理品牌的管理全責與權限。

話雖如此，3位品牌經理仍缺乏管理經驗，一時之間要負起全責實在有困難，所以，銷售管理費的控管，以及展店等經營企劃方面的工作，還是與過去一樣，由我來負責。

第一次發展品牌經理制度，可以說只成功了一半，剩下一半失敗。雖然我們確實在控管工藝製造與銷售策略方面發揮了成效，但是卻無法落實在店鋪。對於品牌經理的工作竟涵蓋到直接指導店鋪如何接待顧客的程度，店方與品牌經理本身對此也會感到困惑吧。

我們公司的優點，就是能夠自由發表意見，這樣的環境氣氛雖然難能可貴，但也面臨了扁平組織在領導統御上難以奏效的課題，如果權限與責任無法明確界定，就不能稱得上是組織了。

後來我們多次修改品牌經理職務的內容，在2014年導入了事業單位（Business Unit、BU）制度，我們將單位分為遊中川、粋更、中川政七商店共計3個，品牌經理則直接擔任單位主管。由於BU為事業經營的單位，因此單位主管承擔所有經營方面的責任。

所有關於經營銷售的細項，我們必須謹慎細心，用心下功夫，進行判斷，最後執行，這就是所謂的做生意。雖然中川政七商店的事業單位需要負起營利的責任，但品牌經理仍需要一段時間，才能對數字擁有高敏銳度。不管店鋪規模多小，店長身為經營者，必須對收支敏感，若造成赤字虧損，自己的薪水就有可能發不出來，店鋪也無法持續經營，雖然這是理所當然的道理，不過以公司員工的立場來看，在這方面的危機意識總是非常薄弱。

因此，在2016年4月開始，公司制度變更為類似所謂的分公司制，過去整個公司的銷售管理費用，現在隨著每一個事業單位區分出來，交由各自負責，我們將每個事業單位視為一間公司，採取完全獨立的計算制度。

由於導入事業單位制度，各部門的品牌關係產生了變化，事業單位因應需求，向商品企劃、生產管理、零售、批發、行銷宣傳、促銷等各部門下訂單，對各部門來說，事業單位就像是公司內部的顧客，若是事業單位對服務不滿意，或許下一次就不會再下訂單。因此，我期待這種緊張感能為公司提升工作品質。

在2016這一年，商品企劃與零售事業部門也編入各事業單位。以課為獨立運作單位的就只剩下批發、生產管理與網路銷售。不過，我認為這也是過渡期。有時候，我會尋找最適合中川政七商店的組織型態，嘗試設計出高效率的組織，今後同樣也會不斷嘗試錯誤，找出最佳方式。

除了公司內部權責分散，我對外一樣積極尋找方法，希望能夠打造出不依賴我一個人的組織。過去，中川政七商店幾乎都是由我站在最前線，今後包括品牌經理，加上伴手禮品、麻類材料都會有專人負責處理，我們將會有更多能代表公司的員工，放棄單打獨鬥，改走團隊合作的策略，我也會做好心理準備，正面迎接任何挑戰課題。

一橋大學的楠木建教授說：「經營必須視為個案處理，所有的經營都是特殊解法。」我對此有深刻體悟，自己在經營公司後，發現經營模式或組織設計，確實沒有所謂的正確答案。

2、挖掘伴手禮品的潛能》中川政七如何找出新的商業模式，讓老產業起死回生？

伴手禮品的無限潛能

若從工藝品的角度來看伴手禮品面臨現狀，仍有一些不同的意義。如果能回到過去伴手禮市場中非食品的銷售規模，占整體3兆6千億日元的一半，那就代表它具有1兆8千億日元的市場規模。我們公司若能在食品以外的伴手禮品中，以工藝品的項目取得一定的占比，市場規模將一口氣擴大。也就是以工藝品作為伴手禮品的出路，藏著極為龐大的發展潛能。

除了擴大規模以外，對工藝感到無緣的年輕人，或對日式生活雜貨沒有興趣的人，我們應該設法，讓這些人在旅行目的地被伴手禮品吸引，進而嘗試選購自己喜歡的一項商品。以此作為開端，在下次逛街購物時，就能夠開始把目光焦點放在工藝品上。從這層意義來看，以伴手禮品作為工藝品的出口，其實是有其道理的。況且，在日本全國，所有觀光地區與人潮聚集的地方，都有伴手禮品店，能夠為日本工藝注入元氣，這應該是一個方向正確的做法。

不過，問題在於如何將優秀的工藝製造者與伴手禮品店鋪結合。若從遠方其他地區進貨銷售，就與之前的做法沒有兩樣。透過每個地區製造商，製作出屬於地方特色的工藝品，並在當地的伴手禮品店鋪銷售，才是地產地銷的正統做法。不過，就算兩者在物理上距離接近，在生意往來上未必能產生連接點，甚至，不清楚彼此的存在也不足為奇。因此，我們公司願意成為替彼此媒合的角色，創造出供給與需求的小型循環模式。

我們為製造商提供商品企劃與設計，讓它能製作出優良工藝品，成為伴手禮品，經由中川政七商店收購，再批發給伴手禮品店鋪。我們不僅能協助伴手禮品店鋪開發原創商品，還能提供促銷或店鋪營運的專業知識。以合理的價格購買合理的數量，製造商就能以事業經營，推動伴手禮品的產業，伴手禮品店鋪也能降低庫存風險，得以實現集客與提升業績目標。當然，旅行觀光客也只能在這個地區，購買專屬這裡的伴手禮品。

中川政七商店能夠進入與伴手禮品密不可分的銷售者、製造者、觀光客三方之間，實在感到有些幸福。這正是所謂的日本市企劃，我們與每個地區優良的伴手禮品製造商一起奮鬥努力，我們將這些企業伙伴，稱之為具有親近感的「仲間見世」。

仲間見世的第1號店位於福岡縣的太宰府天滿宮裡。配合既有的觀光介紹所整修翻新，規劃同時成立一間伴手禮品店，中川政七商店協助商品開發、營運、接待顧客、賣場陳列等工作。我們以太宰府著名的梅花，以及當年度的十二生肖為靈感，完成aniary品牌的織物包包與化妝包等小東西之外，並以福岡地區的工藝，開發了博多水引繩結紅包袋，創造出的營收，足足是整修翻新前的6倍之多。

仲間見世後來又增加了出雲大社前、金澤、城崎溫泉、函館機場、伊勢神宮前等店鋪，最近鎌倉的新店鋪也預計開幕。另外，在我們的故鄉奈良，以及羽田機場裡等地區，一共也開了6間直營店鋪。或許有人會建議我們，全部以直營店鋪的方式經營較好，但我認為當地的伴手禮品，應由當地銷售的店鋪來深耕，交給從過去開始就一直做生意的當地人來經營才正確。

我在公司裡發表，未來10年，仲間見世將擴增到100間店鋪，引發內部些許騷動。其中不乏「來真的嗎？」與「誰來做呢？」等疑問，我仔細解釋，表明自己絕對是百分之百認真，並且有十足的把握能夠實現它。

旅行觀光客看著「仲間見世」的招牌，心想「或許能買到什麼好的伴手禮品」滿懷期待望著店鋪。我相信在日本全國觀光地區，能看到這樣景象的一天將指日可待。

書籍簡介_讓日本工藝走入下一個百年的設計經營術

責任編輯：葛林
核稿編輯：黃楸晴