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什麼是「代償效應」

代償效應,指得是一種不是你原先設定的目標,而是一個應急的、替代性的解決方案。這個詞彙源自醫學,是一種人體的保護機制,在發生危急情況時啟動的生存機制,適度的代償,可以幫助身體度過暫時的難關。

「代償效應」給管理者的啟示

伏地挺身,訓練的是胸大肌、三頭肌和核心肌群,許多人看似完成了伏地挺身的動作,卻是用「手腕」在出力。

正確的訓練過程,應該是盡量讓對的肌群出力,讓手腕這個「代償」退出。替代方案不退場,手腕會受傷,原本想鍛鍊的肌肉,也沒有變結實。

企業經營,亦經常發生代償效應。

經營者最重要的目標,應該是「提高核心競爭力、打造企業護城河」,但經營者常常盯著:這個月的業績達到沒?下個月的訂單拿到沒?然後一堆「代償機制」就跑出來了:人才不急著培訓,拿到能賺錢的標案比較重要啊!

「代償效應」有哪些實例

今年初,美國通用電氣(General Electric Company,又稱美國奇異公司)在股東信中表示,公司負債過高,為了減輕負債,將以214億美元的代價,出售旗下的生物製藥事業。

這一間由愛迪生創辦的百年老店,曾經是美國標竿企業,管理學的經典指標,如今卻要靠賣資產來變現?美國的專業經理人制度,是很大的關鍵。

美國對高階經理人的考核指標之一,就是股東權益報酬率(ROE)。2008年金融危機之後,聯準會啟動量化寬鬆,靠著不斷印鈔票救市,大大降低上市公司的發債成本。

雖然後來經濟逐步回穩,企業盈利又不斷攀高,可是對高階經理人來說,一台一台地造機器、一台一台地賣,實在太辛苦。透過不斷發債、回購股票,用金融槓桿提高ROE,快又有效。

由於資金花在回購股票上,用於研發投資的資金就少了,核心能力沒有提升,金融槓桿到最後,就變成必須出售資產來降低負債(去槓桿)。

一再把「代償」當「正常」用,當危機爆發,也難挽回了。

核稿編輯:黃楸晴

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