在《商業洞察力30講》的畢業酒會上,我聽小米公司的聯合創始人劉德講了小米的故事,知道了他們性價比高的終極秘密,在此分享給你。

同時,我會帶你用商業洞察力找出背後的本質,總結出共通的心法,用在你們各自的行業之中。

【本文重點】

1、創新的本質,是把已有資源進行更有效的重新組合,然後達到更高的效率。
2、科技業、餐飲業...各行各業如何找到「收益>成本」的獲利方法

性價比高


小米憑什麼賣得便宜?

劉德說到這麼一件事,有一次他的一個朋友來找他,說我們是做航空頸枕的,裡面填充的是乳膠,特別舒服。如果你坐飛機需要睡覺,就可以套在脖子上,美美地睡一覺。問小米要不要投資?

劉德說,這個行業我們已經在投資了,而且我建議你就不要碰這個行業了,因為你大概率贏不了。

朋友很奇怪,劉德說,你聽我解釋完可能真的就不會做了,我們投了一家叫8H的公司,這家公司是做乳膠床墊的。乳膠床墊是一張很大很大的整塊乳膠,產品做完之後會產生什麼結果呢?對,會切下來一些邊角料。

朋友似乎懂了,沒錯,小米就是用乳膠墊剛好剩下的材料來做頸枕,剩下的材料不花錢啊,沒成本啊,你還怎麼和他們競爭呢?他的朋友果然知難而退。

我聽劉德講完,馬上想到彼得.杜拉克關於創新的那句名言:

一切的創新,本質上都是把成本降低了30%以上。

緊接著我又想到熊彼特(Joseph Schumpeter)的創新理論:

他認為創新的本質其實是對已有資源進行更有效的重新組合,然後達到更高的效率。

那怎麼體現更高的效率呢?一是同樣的價格做出更好的東西,二是更好的東西付更便宜的價格。

小米拿邊角料做原料的策略不就是整合資源,優化成本結構的創新能力嗎?

小米最早打造自己的生態鏈時,想要涉足充電寶(行動電源)行業,但是調研了好幾家公司,發現自己無處下手,因為,當時一個5000毫安的充電寶大概要賣100多(人民幣,下同),將近200塊錢的價格,如果我們做,大概也得賣這個價格,沒有什麼優勢。如果從技術上優化,空間其實不大,所以一直沒有找到合適的下手機會。

有一天,一個人來找他,說是做筆記本電腦電池的。我們都知道,筆記本電腦裡面有一個叫18650的電池,它是一種電池的基本單位,它和大拇指差不多大小,特斯拉車裡面的電池就是無數的18650電池串聯起來的。他說筆記本電池每批出廠,都會多生產一些,用來調貨換貨,每次多生產的這些電池漸漸累積成了一大批尾貨,希望小米能幫忙想想辦法。

劉德一拍大腿:天哪,這東西厲害,18650是電池的最基礎單位,那我們拿幾節18650電池把它拼起來,那不就是充電寶嗎?如果我們找一家廠專門來生產電池做充電寶,那我的成本肯定特別高啊。那我如果只用這個公司18650電池的尾貨,對我來說成本就幾乎是零,成本結構不就優化了嗎?

如果你用過小米早期的充電寶,一定記得,那個充電寶體積不大,是鋁殼的,殼兩邊是弧形的,中間是平的,鋁殼一拆開看正好是四節18650電池,就橫著排在一塊。

圖/截自劉潤文章
圖/截自劉潤文章

賣多少錢呢?賣69元左右,在價格上,一下子腰斬了當時市場上的其他充電寶,這就是清場價了,市場就被清場了。今天小米充電寶幾乎已經壟斷了市場,是因為它創造性地改變了成本結構。

其實,小米做的所有創新,都是在讓「收益大於成本」這個不等式裡的各個相關要素,不斷優化,直至差額最大。

洞察力怎麼解決


一系列的「小米問題」?

如果你當時在酒會現場,聽完劉德講小米優化成本結構的故事,是否能更進一步,找出這類行業或者產品背後的本質呢?

我猜你可能會說,我們行業沒有那麼多生態鏈供應商,我們行業是傳統行業,成本早就被控制得死死的,哪兒還有優化的空間?潤總,隔行如隔山啊。

但是,要知道,洞察力就是直擊事物本質的能力,作為商業顧問,我會忽略所有你說的那些行業細節,告訴你,你高估了行業的差異性,而低估了相似性。

果然,羅胖先插嘴說:「沒錯,我們這行也是這樣,我們剛開始創業的時候去融資,別人說你們要做圖書電商對吧?你們打算怎麼做?我特別自豪地和投資人解釋,不是不是,我們非常不同,那個投資人就說,這事兒沒什麼不同的,就2種模式,你到底做A還是做B?」

也就是說,在投資人眼裡,即使再新的行業,再高明的打法,都是能被歸類的。這就是洞察力。所以我才問你,是不是能正確對待自身行業的一般性,去從別人的經驗中抽取、遷移出共通的經驗?

哪些生意和上面小米優化成本結構的例子打法類似?如果你還是沒有更好的答案,那麼我先舉些例子啟發你一下:咖啡館、小龍蝦、外賣、便利店……

怎麼講?我們先說咖啡館,咖啡行業其實是一個不太好做的行業,首先,一杯咖啡的單價,你能賣到20、30塊錢,但你怎麼賣到200、300?

所以相較而言,客單價是很低的,而且大多數顧客買一杯咖啡,坐大半天。你的坪效,也就是店面每平米的單位營業額,是很難提高的。大部分咖啡館利潤很微薄,甚至是賠錢的,但是星巴克的利潤率卻高達15%。

他們是怎麼賺錢的呢?如果你學過《5商》,這個坪效公式你應該知道,如果你學好了《商業洞察力》,這個公式思維,你應該具備。我們先看影響坪效公式的第一個關鍵要素,店面成本,也就是租金。

要知道,咖啡店通常都開在人流量大的高端商場中,租金很貴,幾乎要佔成本的25%左右。一杯30多塊錢的咖啡,材料成本不會超過5塊錢,剩下的成本,店面租金是大頭。

但是你可能會說,潤總,這個和小米不一樣,乳膠、電池能找到尾貨,租金可是沒得商量,何況你租的還是旺舖啊……

誰說租金不能商量?你要是單個要素地去看,那是沒得商量,但是你要看到商場和租戶之間的連接關係,大品牌的租戶能為商場帶來更多的客流量,有利於打造集群效應,為商場品牌放大附加值……

因此,在這個關係中,星巴克依靠它在全球範圍巨大的品牌效應,把商場的租金不斷壓低,透過議價能力,優化租金,使其坪效收益大於成本,形成一個盈利的不等式。

那麼你說我就是一個不知名的咖啡店,我還有救嗎?有!還是從公式出發,提高坪效。坪效公式裡的營業額你可以想辦法提高啊。有一家本土咖啡館做得不錯,叫上島咖啡。它既做咖啡,也做簡餐,比如說中午和晚上做個三杯雞套餐。

你想像一下,之前的咖啡館,下午和晚上的時候人比較多,但都不是午飯和晚飯的時間點,因此,坪效在一天之內的波動性很強。於是在這兩段飯點時間,推出簡餐這個咖啡之外的品類,把坪效提上去,是不是也可以讓坪效收益大於成本?

自上島咖啡以後,國內咖啡館才開始陸續推出類似的餐飲服務。

所以上島咖啡跟星巴克當然有很大區別,但是它們有個共同點,它們都創造性地解了這道坪效必須大於租金的不等式。

還有其他行業的例子嗎?

有的,比如說我非常喜歡的一個餐飲品類,在中國如火如荼,甚至被人稱為是中國第九大的菜系,而且它已經是餐飲行業市場規模最大的單品類之一了,這就是小龍蝦。

但是,小龍蝦有季節性,上市時間從5月份開始,到9月份結束,那1年中,剩下的7個月怎麼辦?大多數的小龍蝦店就只能關門了。用5個月坪效大於12個月租金的難題,不好解。

因為我自己特別愛吃小龍蝦,也愛吃火鍋,這些店我如數家珍,我就注意到現在很多城市的小龍蝦店都成了「羊蠍子小龍蝦店」,夏天是麻辣小龍蝦,冬天是羊蠍子火鍋,這2個品類就把全年的坪效撐起來了。此時,坪效又大於租金了。

好像洞察力的公式很好用,我們再延展一下,有一次我去拜訪盒馬鮮生的創始人侯毅,侯毅用這個公式又解了一道難題。盒馬鮮生主打新鮮便捷,外賣速度就至關重要了,要在30分鐘內送到客戶家裡面,他們就養了很多外賣的騎手。

但是,問題來了,大部分用戶會在下午和晚上的時候點盒馬的果蔬外賣,為什麼呢?因為晚上要回家做飯,但是沒時間買菜,就會在盒馬鮮生上點東西。所以大部分的騎手都是在下午和晚上的時候送東西,所以騎手常常是中午很閒,晚上又忙不過來。

把上面公式裡的「坪效」換成「創收」,怎麼能讓它也大於成本,也就是騎手小哥的時間成本呢?

去找連接關係,去找因果鏈,侯毅發現,點盒馬鮮生是買菜回家做飯吃,只有晚上回家做,那麼中午他們吃什麼?對,他們中午在公司點外賣快餐。所以與盒馬鮮生的騎手不一樣,中午送快餐外賣的餓了麼騎手主要是在中午幹活,一到中午就忙得不可開交。

侯毅就想,如果餓了麼跟盒馬能夠合作的話,這2個公司的運力,也就是騎手,能夠用某種形式共享的話,它們2家的效率都會極大提升,他們一天的收入就會上漲,就有機會大於他一天的時間成本,這個公式就被解開了,而且是一下子解開了2個公司的不等式。

最後的話

從小米的優化結構,我帶你延伸到了各個行業,你發現,用基礎的商業邏輯,和系統的眼光去看,其實行業之間的差異沒有那麼大。無非就是幾個基本模式,建立公式,找出要素,按部就班地解出答案。

看透複雜世界,破解決策難題,是這門課我一直想教給你的本領。

不抽象,就無法深入思考;不還原,就看不到本來面目。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:隔行如隔山,真的吗?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:陳慶徽

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