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自從赫曼‧西蒙(Hermann Simon)提出「隱形冠軍」的概念後,歐陸各國「規模小品質精」的中小企業開始受到輿論的重視。不單這些原本只能「悶聲發大財」的公司開始走路有風,歐陸各國發表的相關報告、研究也樂於用「隱形冠軍」一詞來拉抬自家產業。

舉例來說,瑞士信貸指出,瑞士有1/7的中小製造業將自己看作隱形冠軍,丹麥技術研究院(Danish Technological Institute)更聲稱,全丹麥夠資格稱為隱形冠軍的中小製造業高達1/3。

雖然各機構對「隱形冠軍」的定義未必相同,以上1/3、1/7的數字僅供參考,但不可否認,這些國家人均所得位居世界頂端,而且隱形冠軍眾多,中小企業口碑舉世聞名。因此我們仍可思考:為什麼這些小國能有如此傲人的成就?

歐陸小國隱形冠軍的特色

根據相關研究報告,這些歐陸小國的隱形冠軍擁有特色如下──

●精密製造當道:雖然眾所皆知,歐陸的「隱形冠軍」以製造業為主,大家也知道這些中小企業也在研發方面投入很多心血,但少有人察覺,這些公司其實沒有明確的創新重點。即便如此,它們仍然具有獨特創新能力的關鍵在於,他們以「與市場同步學習」作為創造獨特價值的方式。瑞士的中小企業中,35%的機械、汽車,擁有至少一項世界第一的產品,高於科技業的24%。

1/3丹麥中小企業都是隱形冠軍!他們都在用的管理哲學:比別人更重員工教育

●金融穩定:過去,通過家族或基金會的長期策略持股,使企業能夠更好地應對暫時市場波動的影響。在金融海嘯期間,隨著全球工業崩潰,當地中小企業保持了充分就業。家族所有的產業集團對新企業進行再投資,從而養成長期規劃的商業文化。

●專業化:專注於高度定制化的利基細分市場,讓中小企業能夠獲得全球市場領先地位和較高的利潤率。

●B2B策略:隱形冠軍的敏捷性和市場實力,源於它們在開發過程中與客戶的持續交流和密切協作。藉由在不同細分市場的產品開發、設計和生產過程中與客戶的直接互動,隱形冠軍管理層可以使客戶群易於理解,並與主要利益相關方保持密切的個人對話。

●充分參與、充分授權:丹麥技術研究院的調查發現,幾乎所有丹麥的隱形冠軍都有一種管理哲學,這種哲學是基於員工的參與和責任授權。近6成隱形冠軍的權力距離較低、組織實踐較高,相對的,其他中小企業只有37%的管理風格在很大程度上依賴於員工的參與。

1/3丹麥中小企業都是隱形冠軍!他們都在用的管理哲學:比別人更重員工教育

●重視員工培訓:眾所皆知,以學徒制文明的歐陸各國對員工訓練十分重視。以丹麥為例,儘管繼續教育培訓和員工發展可以通過多種方式進行,但45%的隱形冠軍在促進員工發展和繼續教育上不遺餘力,而其他中小企業的這一比例為33%。

1/3丹麥中小企業都是隱形冠軍!他們都在用的管理哲學:比別人更重員工教育

雖然這些國家的中小企業在各自的領域取得重大成就,但全球價格競爭壓力不斷增加,面向終端用戶的品牌商正不斷減少子供應商的數量,以減少交易成本,並通過數位技術提高供應安全性,再加上打破各行業價值鏈的新商業模式,這些因素都促使隱形冠軍需要尋找新的方式,保持與夥伴的聯繫。

而全球化也造成工人和資本流動性日益增強。教育水平的提高使得創造價值的生產過程和研發可以在海外進行,這也對隱形冠軍造成挑戰。

在丹麥,雖然製造業也面臨外包的壓力,但由於製造活動代表企業的核心能力,多數丹麥公司依然將大規模生產、專業化生產和零組件組裝,繼續留在本國。隱形冠軍也遵循了這種趨勢,雖然丹麥有50%的隱形冠軍外包生產,但只有5%的隱形冠軍將既有職位外包。

從前瞻性的角度來看,要降低人才外流的與職業外包的可能,職業教育體系亟需吸引有動力和能力通過專業製造培訓的人才。

除了伴隨全球化而來的衝擊,各國「隱形冠軍」也有各自需面對的挑戰。

在同為德語區的瑞士和奧地利的家族企業中,有一半將在未來幾年世代交替。然而,只有約1/5的家族企業有接班計劃,超過一半的企業想把所有權移交給下一代,但只有1/3的企業想把管理權移交給下一代。因此,許多家族企業被迫尋找其他所有權解決方案,以確保公司的未來。

就算這些公司交棒成功,下一代的壓力仍大。儘管德語區的隱形冠軍可能在其特定領域處於市場領先地位,但中小企業營收年平均增長率仍低於2%。

這些隱形冠軍除了對內有交棒的問題,對外則需面臨跨國企業開始增加在德語區的收購。

近年,許多原本只投資本國企業的投資者,紛紛將目光投向海外,尋找利潤更高的公司。高度專業化的中小企業,成為他們的標的,德語區就出現幾起外資收購隱形冠軍的案例。可以說,雖然隱形冠軍們過去幾十年,在全球製造業站穩腳步,但因內憂與外患,未來能否延續過去的榮耀,仍面臨很大挑戰。

資料來源:瑞士信貸、丹麥技術研究院

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:葛林

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