市場已有巨頭，後進者還有機會？3大戰略，找到「盲點商機」就能賺到錢

【本文重點】

1、即使市場有巨頭領先，企業仍可透過明確自己的核心定位，找到新的增長機會
2、企業戰勝競爭對手的3大基本戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略

天下從未有不變之大勢

當一個行業湧現巨頭，其它公司還有機會嗎？

當然有。

天下大勢浩浩湯湯，能跟隨時代的步伐，洞悉用戶真正的需求，又能抱住「參天大樹」，依然有「逐鹿中原」的機會。

如今，互聯網產品正在從標準化、大眾化轉向個性化。針對垂直領域或細分用戶群體的產品會越來越有市場，這給了後進者更多的機會。

比如淘寶和京東在電商方面遙遙領先，後進者看似已經沒有機會超越，但它們可以在垂直領域發力，比如跨境電商、特賣、母嬰、化妝品等。

當所有人以為「電商帝國」的「版圖戰爭」已然結束時，拼多多透過對廣闊低線城市市場的需求洞察，又抱緊騰訊這棵「參天大樹」，突然從某個縫隙裡撕殺出一角耀眼的未來。

如今拼多多這位後起之秀，大有和老牌巨頭「三分天下」的氣勢。

再如，小米打了一場極其漂亮的反擊戰，可OPPO和vivo線下渠道分佈的廣度、深度也令人驚嘆，大小城市到處佇立著oppo和vivo的廣告牌。

愛奇藝、騰訊、優酷在視頻網站中排名領先，卻並不影響A站（編按：AcFun，中國的彈幕影片分享網站）、B站（編按：bilibili，亦稱嗶哩嗶哩，中國的彈幕影片分享網站）在年輕人心中的特殊地位。

在新的商業環境下，企業通過明確自己的核心定位，在巨頭領先的情況下透過定位細分，依然可以找到新的增長機會。

這已不是巨頭可以隨心所欲的時代，而是一個「群星閃耀」的時代，每個「星辰」，都閃爍著獨特的價值光芒，期待著有天可以刺破黑暗。

現有巨頭們看似很安全，卻依然在不停地瘋狂收購，內心焦慮不安。

因為你永遠不知道下一個「拼多多」，會從哪個縫隙中突然殺出來，一夜間讓你「人仰馬翻」。

波特3大戰略

對於企業組織來說，組織可以從整體價值分拆出每個環節的價值，找到突破點，形成獨特的競爭力。哈佛商學院教授麥可．波特（Michael Porter）曾經提到戰勝競爭對手的3大基本戰略。

第一種：成本領先戰略。

在行業內成為降低成本的領頭羊，以展示在降低成本方面的管理魅力。只要在行業內做到最低成本經營，就可以在價格戰中殺出一條血路。成本要降低至競爭對手無法獲利或虧本的程度，而自己卻依舊能夠盈利。

這個方面的典型：名創優品。

第二種：差異化戰略。

實現公司產品與競爭對手產品的差異化，讓客戶感受到差異化的魅力，無論價格多昂貴都願意消費。

高級奢侈品品牌就是差異化戰略的代表。

什麼叫差異化競爭呢？

當大家都在強調方便麵「味美湯濃」，你強調「非油炸，更健康」。

當大家都在強調面膜「補水美白」，你強調「抗衰老，留住青春」。

當大家都在強調手機「拍照更美」，你強調「字大，螢幕大，更適合老人」。

每一個差異化的需求，都值得被滿足。只不過可能受眾市場較小，這個需求，已經變成了「巨頭盲點」。

差異化的對象不僅是產品（包括服務），生產、銷售、物流、售後服務等企業經營活動的各個環節都可以成為差異化的對象。例如，亞馬遜的商品當日送達服務，可以說是物流行業的差異化。

第三種：集中化戰略。

這個戰略與前面提到的戰略不同，它的目標是狹小的地域市場。所謂狹小的地域市場指的是以專業產品、特殊客戶、特殊地區為對象，根據情況綜合採取成本領先戰略和差異化戰略。

當巨頭做到很大的時候，幾乎一定要放棄一些細分市場，因為只有主流市場才有機會做到非常大，沒有人能夠滿足顧客所有的需求。

比如小米。小米之前透過發布「令人尖叫」的性價比手機快速打開市場，蘋果手機的款式也並不多，但是賣得非常好。大家透過把供應鏈集中的方式，提升效率。

Costco在美國的賣場SKU（編按：Stock Keeping Unit，最小庫存單位）非常少，但是卻非常集中，所以效率也極高。

眾所周知，喜歡奢華昂貴汽車的消費者是一個細分市場，關心價格和使用經濟性的消費者則是另一個細分市場。

希望用一個型號的汽車，同時滿足2個細分市場消費者的需求是極其困難的。

明智的做法是，將注意力集中滿足單個細分市場的獨特需求。

巨頭皆有盲點

當巨頭在市場取得成功，想要擴大市占，必然要透過標準化、流程化、極致體驗等策略來進一步擴張「戰略版圖」。

這個時候，巨頭就會有「盲點」，因為總有一些個性化的需求，是值得被滿足，且巨頭被相互牽制，無力他顧的。

或者這個市場需求，在巨頭們的眼裡，無法滿足其「胃口」，沒有巨頭願意抽出身、沉下來，真正關注這片市場。

比如：在遙遠的非洲大陸，深受當地人民喜愛，最暢銷的幾款手機，竟然大都出自於一家名為「傳音」的中國企業。

有次，去非洲爬山，我的非洲嚮導所用的手機，就是來自「傳音」。

那些在非洲賣得非常好的中國手機，很多中國人，可能聽都沒聽過。那麼，「傳音」做對了什麼呢？

「傳音」，其實是用「差異化戰略」和咬緊牙關，深耕細作鋪陳渠道的強悍團隊執行力，一點一滴地佔領市場，滿足了本地人的特殊需求。

比如：「傳音」針對黑人皮膚太黑，一般攝影鏡頭都難以捕捉，成相效果差的情況，做了硬體和軟體上的全面優化，使得這款手機成為了當地群眾喜聞樂見的「拍照利器」。

針對電池續航能力，推出容量更大的電池功能機。針對本地需求，推出雙卡雙待，甚至四卡四待手機。

從這些功能和執行力來看，很多大的手機巨頭，可能只能「望洋興嘆」。

因為，你想來到我的戰場競爭，必然需要付出巨大的代價，「自斬一刀」，放棄一些原有的優勢功能。可是，被互相牽制的巨頭們又不願意放棄自己手中更大的市場，眼前的這塊「小市場」，最後就變成了「巨頭的盲點」。

但是，這些「小市場」也許不如「主流市場」那麼大，卻也足夠孕育出一個「小巨頭」。

最苦最累的事情，往往蘊含龐大商業價值

回到問題本身。在招聘領域，有智聯招聘和前程無憂（編按：中國的人力求職網）等巨頭，那麼，有什麼被忽視的地方，可能是「巨頭的盲點」？

比如：Boss直聘。解決了面試者想要和老闆直接對談的差異化需求。但是，招聘市場，絕大部分的職位是不可能直接跟老闆聊的，而是由HR代為進行。

而在初創公司這個群體領域，大部分老闆是會直接參與到面試環節的。

這就是從巨頭手中，殺出的一塊細分市場。

那，招聘領域還有沒有差異化的需求呢？

這個時代，優秀的人才變得越來越少，能主動來投簡歷的人，說句扎心的話，其實，通常不是最優秀的人。

所以說，當你要透過投履歷的方式來招聘人才的時候，那你找到的通常都是已經打算換工作的人了。

我曾說過，在人才市場中，有個「3:4:3」法則。

30%的人，因為各種原因，已經悄然起了「換工作」之心，所以會主動投履歷、找工作。他們之中有大量優秀人才，但也有不少是內部競爭的失敗者。

40%的人，他們正在重要崗位上，並且對現狀很滿意。他們不會主動看機會，但如果有好機會，也會考慮考慮。這40%可能更優秀。

還有30%是最高級的人才。因為太有價值，幾乎都被雇主們，用各種獎金、股份、合夥人計劃等「金手銬」，銬在重要崗位上，24小時密切看管。

這時，差異化需求就出來了，就是你所開發的服務，是不是能讓我的招聘需求，直達那些其實「不找工作」的人？這是一個非常重要的需求。

這部分人如今都在重要的崗位上，你如果能幫求賢若渴的企業主打動這些人，這個差異化的需求，可能會使你的服務在巨頭林立的市場，分化出一塊龐大的「生存領地」。

當然，線下招聘會也是非常重要的方式，因為越是大的巨頭，他越不會做「重」的事情。巨頭們不可能到每個城市去策劃、執行跟進每場線下招聘會，這樣的模式，太重、太累。

巨頭不願意做的事情，就是你「本土化作戰」的優勢。

比如，你就只針對本土，一個小區、一個小區的地推過去。透過小區桶裝礦泉水配送員、社區微小店經營大媽、社區周邊的「蒼蠅館子」、早餐推車等，將你能服務的範圍寫出。

然後打印出來一張紙，透過付費買他們的「朋友圈廣告位」和「實體廣告位」，提供優惠福利進行引流宣傳，把這些紮根在本土的毛細血管用好，最終導入私人微信，構建流量池。

把自己做成一個「微型的58同城」（編按：中國的生活訊息網站），滿足當地居民招工，求職者找工作等需求，著力創建本地生活服務體系。

或者搞本地招聘會，專為本地企業做訂製招聘會，這也是差異化有機會做大的需求。

至於投資人，他們最終是希望你的市場能夠呈幾何級數增長的，因為他要從你的公司增值裡面來賺錢。

在做事之前，要先把商業模式想清楚，如果想不清楚，那就僅僅是靠努力賺錢，這不過是換了一種「打工方式」罷了。這個時候找投資人就比較困難。你需要找到屬於自己的差異化需求和細分市場。

當你把這2個元素，用創造性的方法滿足之後，你就有機會能迅速增長，就像剛才我說的Boss直聘一樣。

大家都不願意做的最苦最累的活，往往蘊含著巨大的商業價值。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：3大战略破解创业难题：没有资金，没有背景，如何在市场竞争中逆流而上？

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：呂宇真