家樂福中國80%的股份被蘇寧易購收購;麥德龍超市遭遇巨大挑戰;日本高端百貨高島屋退出關門,這是最近零售行業的3件大新聞。但依然很多人說:沒有新零售。

中國消費品零售業總額30萬億,電商已經佔據超過15%。但依然很多人說:沒有新零售。

大量電商企業收購線下,回到線下,融合線下。但依然很多人說:沒有新零售。

這篇文章,寫於家樂福賣身,麥德龍待售,高島屋關門之時。

可到底有沒有新零售?到底什麼是新零售,我們做企業又到底是為了什麼?

今天,我把一些感悟分享給你,希望能對你有一些啟發。

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賺錢不是企業的目的

賺錢是不是企業的目的?不是。不是。不是。創造性地解決消費者的問題,才是。

這句話說了無數遍了。但還是有必要再說一遍。

為什麼你可以創業?在你創業之前,消費者是怎麼解決你試圖幫他解決的問題的?消費者解決這個問題的成本是多少?你呢?

這是思考創業問題的起點。

解決消費者問題才是創業的起點

比如,消費者原來解決一個問題的成本,是10元(7元用來找到產品,3元用來購買產品)。你現在如何「創造性地」幫助消費者解決這個問題?

你能把3元的製造成本,在不改變品質的情況下,降低為1元?

很好。那你可以創業。

你付出0.5元的說服成本,把自己加入成熟的營銷渠道,把產品賣到2.5元。

這時,我們算個細帳本。消費者原來要花(7元+3元=)10元買產品,現在只要花(7元+2.5元)=9.5元買產品了。可能會有一部分用戶,逃離原來品牌,成為你的用戶。

這就是:一切商業的起點,都是消費者獲益。

然後呢?渠道夥伴,賺了(7元+0.5元=)7.5元,比原來7元多。所以,他們也願意幫你。

你自己呢?你的成本是(1元+0.5元=)1.5元,而售價是2.5元。你也能賺1元。所以這件事能做。

你看,在這件事情中,消費者獲益了,合作夥伴獲益了,你也獲益了。怎麼做到的?因為你「創造性地」降低了產品2元的成本。這2元,就是所有人獲益的基礎。

創造這2元的辦法,就是你的核心競爭力;分配這2元的方法,就是你的商業模式。

然後,下一個問題來了。你創造這2元空間的辦法,有沒有壁壘,有沒有護城河?

成本優勢護城河?無形資產護城河?網絡效應護城河?遷移成本護城河?

如果你的護城河足夠寬,這2元你就可以分得更久。但是如果護城河很容易被逾越,消費者對產品價格的期待,很快就會從10元,變為9元,甚至變為8元。 2元空間消失。你就瞬間衰落。

難道不能提高定價?

有人說,我為什麼一定要從10元往下找2元?我難道不能從10元,往上找20元嗎?我就不能做個更好的東西,賣30元嗎?當然可以。而且這個想法的方向,是絕大多數公司應該思考的方向。

往下的空間是有限的,往上的空間是無限的。

但是,我們往上找空間的時候,很容易失去「價值錨」。總覺得,我定多少錢都可以。因為是創新,因為無可比較。

但其實不是。

比如,人類發明汽車。之前沒有汽車,所以,我可以因為沒有比較,隨意定價嗎?

不行。

所有的產品,都是用來解決問題的。問題,都是有定價的。

比如,汽車是解決什麼問題的?把人從A,送到B。過去是怎麼去的?馬車。我坐馬車,從A到B的各種成本(費用、時間、舒適度、自豪感等等)之和,就是這件事的總成本。

過去坐馬車去,可能花了10元錢。但如果把隱形成本都加上(時間、舒適度、自豪感等等)都加上,其實可能一共價值40元錢。

注意,這是關鍵:很多人只看到了10元,但是看不到40元。這40元,才是用戶的真正成本。

然後呢?汽車定價幾乎只能在40元以下。如果你定了30元,大家會趨之若鶩。如果你定50元,再「偉大」的創新,別人都會覺得你是​​頭腦壞了。

比如過去我用蒼蠅拍打蚊子。 5元一個。但是需要我親自操作,很麻煩。我心裡其實對「麻煩」有個定價,比如100元(你自己可能都未必意識到)。

現在,你發明了激光機器人來打蚊子。你賣105元,100元,或者80元一個,我覺得挺好。你賣5000元一個,我會覺得你瘋了。

所有打蚊子類產品,對我,都要在105元以下。

你看,一旦顯性成本和隱性成本加在一起,共同進入定量計算,成為「總體擁有成本」(Total Cost of Ownership),你就會明白,為什麼彼得.杜拉克說:

「所有的創新,本質上都是30%以上的成本節省」。

這個30%的分母,就是「總體擁有成本」,它包含顯性的價格,和隱性的一切。

這時候,你就會明白,為什麼「性價比」是一切的底層邏輯。

不理解「性價比」的人,都是因為只研究分子,不研究分母。

有人會說:那奢侈品呢?

奢侈品也一樣。讓人可以炫耀的成本過去很貴。要英國皇室授予一個爵位,或者帶領軍隊打一個勝仗。現在,買一個包就行了。 「性價比」大幅度提升。

甚至,就算在奢侈品裡,廉價的有LOGO的大眾款,賣得比高端款好很多。為什麼?因為只要有LOGO就能炫耀,大眾款的「性價比」高很多。

降低交易成本

當然,你看這個(7元+3元=)10元的邏輯時,可能會想:為什麼這個「7」這麼大?這個部分能降低嗎?

如果你一直帶著這個問題,讀到這裡,那恭喜你,你注意到了著名經濟學家科斯提出的「交易成本」。科斯靠此獲得了諾貝爾經濟學獎。理解了「交易成本」,你才能理解什麼是「新零售」。

新零售,就是更高效率的零售。所謂更高效率,就是降低同一件商品的交易成本。是的,過去,消費者在「交易成本」上花的錢,確實就有這麼多。只是你可能不知道而已。

眼中只有那個「3」的人,會說「這個世界上從來沒有什麼新零售」,或者說「這個世界上,再也不會有什麼新零售」。

但是,不管你怎麼提高「3」的品質,也不能掩蓋「7」的效率低下。

新生產力的出現,主要來優化那個「3」;新生產關係的出現,主要是來優化那個「7」。

鐵路、公路、電報、電話、手機、互聯網、移動互聯網,這些不斷提高效率的連接工具,不斷刷新生產關係。這個「7」,有望變為「5」,甚至「3」。

這就意味著,另一個(7元-5元=)2元,或者(7元-3元=)4元的空間被創造出來了。這個2元,或者這個4元,又可以在消費者、合作夥伴、和你之間重新分配。

這種重新分配,就是新零售。

最後的話

這篇文章,寫於家樂福賣身、麥德龍待售、高島屋關閉之時。

我希望這篇文章,能幫你對下面這句話的理解,更進一步:一切商業的起點,都是消費者獲益。

我也祝願,每一個低下頭重視用戶體驗,睜開眼關注效率提升的零售企業,越走越寬。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:家乐福卖身、麦德龙待售、高岛屋关闭,做企业到底为了什么?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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