要做新產品、還是守著利基市場？中磊用「一個心法」找出能獲利的核心競爭力

「我明天又要飛了！我一半時間繞著全球飛，貿易戰打成這樣……，」中磊電子總經理王煒一坐下就這麼跟我們說，「我不是愛跑，也不是為了搶訂單跑，這是非常時期，非常重大。」

美國總統川普宣布，對價值2千億美元的中國進口產品加徵10％關稅，在台灣受影響的5大產業中，網通廠赫然在列。

中磊，是台灣第一個營收規模突破「300億天險」的網通龍頭、全球前3大家用網通設備供應商，也是法人眼中的網通績優股。

2018年，該公司卻遭遇零組件成本上漲、中美貿易戰雙重因素打擊，前8個月累計營收衰退近14％，股價跳水40％。

原本1年要飛150天的王煒，為了蒐集市場訊息，因應貿易戰帶來的變動與風險評估，2018年出差天數可能破表。

「你正常cycle（循環）跟不上，要講什麼充分授權，一般組織訊息傳遞太慢了，因為每天變，川普的不可預見性，所帶來的風險非常非常高。」王煒解釋為何親上前線。

中磊能從台灣二線品牌代工廠，轉型為全球網通大廠，王煒功不可沒。他自2000年加入中磊，把一家營收規模只有5億的小公司，拉拔至2017年的386億元，成長76倍。若非貿易戰，2018年原可望衝上400億。

連年的順勢突遇逆風，王煒要如何帶領中磊突破僵局？

他沒有給出直接答案，只神秘地說中磊正在「積極地買保險、對客人賣保險（提出各種風險情境和因應之道）」。

第一課》價值定位
小基站當先鋒，直攻電信客戶

但是萬變不離其宗，王煒從哈佛商學院2年所讀的700個商業案例中，淬煉出3堂課，是他過去帶領中磊轉型的關鍵，也是面對未來市場變動的經營心法。

在哈佛就學時，每一堂課的核心，最終都是在問：如何定位自己？什麼是你的核心競爭力？

「這裡面其實是有信仰的。」他認為，新產品的選擇、新市場的進入、組織調整等判斷，全都圍繞在公司價值定位的信仰，「有些東西是我拚命砸（錢）根本贏不了，像手機我2005年就放棄了。」

但他卻花了10年研發、布局一項對公司營收直接貢獻度甚低的產品：小型基地台（small cell，以下簡稱小基站）。「了不起占它營收2％到3％，這需求全世界都很低。」一位法人評論。

每次開法說會，王煒就要一次次面對法人股東對小基站的質疑。他也曾自承，「如果不投資小基站的話，每年EPS可以多0.5元。」

但，小基站卻是中磊轉型的關鍵，讓它擅長軟硬整合的核心競爭力，能從有線寬頻產品，延伸至無線通訊技術，也讓它得以從代工身分，繞過品牌、系統廠，直接與一線電信商對話、做生意。

台灣網通廠是以固網設備代工起家，與行動通訊產業向來井水不犯河水。10年前，智慧型手機帶起了行動、固網匯流趨勢，中磊眼見機會來臨，率先投入小基站開發。

「你以前跟電信商是完全不同等級的，你端出一道菜（指小基站），它才會發現我們是可以談的，」中磊發言人陳正弘回憶。

「網通業最早提出這概念（直攻電信商）的就是王煒。」元大投顧科技股分析師王登城說道。

2007年以前，中磊9成以上營收都是幫品牌代工，目前，則是9成營收來自電信商客戶。

成功的定位並非都能立竿見影，「你要有很強烈的信仰，你做的是對的，不是個機會主義者，」王煒舉例，中磊的路由器、網路攝影機都分別做了8年、9年才開始賺錢，「如果2020年5G我們拿到了，外面可不要說我們運氣好。」

第二課》資源配置
拿下陸光纖市場，順贏他國

「我是百分之百的海耶克信徒。」王煒說，讀了著名政治經濟學家海耶克的著作《到奴役之路》後，「老天哪！這個影響我過去2、30年，我做所有的資源配置⋯⋯這是根本信仰！」

這本政治經濟學的經典著作，讓王煒淬煉出的關鍵課題是：誰掌握市場訊息，誰就能將資源做最佳配置。

因為，訊息從前線傳遞到中央做決策的過程，有太多因素會造成極大的浪費與不效率，這也是海耶克推論，為何大多數集權主義最終會走向失敗的原因。

乍聽之下，這與華為創辦人任正非的管理理念「讓聽得到炮聲的人做決策」極為相似，但不同的是，王煒很多時候，是選擇親自飛到前線聽炮聲。

「在我的產業裡面，我不相信總經理可以不用飛。我的競爭者（當中）總經理不飛的，大概都被打光了。」王煒說。他在業界以勤跑第一線親自搶單聞名，法人對他的評價也是「知名的sales（業務），沒有他，沒有中磊的今天。」

他對前線的要求亦然，「那些蹲在家裡跟我要資源的業務，是絕對拿不到資源的。」

掌握訊息後，就是資源配置的取捨。王煒近年最知名的一役，是帶領中磊投入中國光纖市場競爭，成為中國前3大光纖設備供應商中唯一的台廠。

「很勇敢，這決定是痛苦又掙扎。」一位券商分析師直言，中國光纖設備不只毛利低，價格跌得兇，還要害怕被在地競爭者學走技術，「非常不好做，台廠只有他敢跳下去。」

但中國光纖市場規模占全球超過6成，是要繞過它，還是同時攻打所有市場？

陳正弘回憶，當時王煒選擇「犧牲全公司的最大化，以確保個別部門的最佳化，」暫時放棄對其他市場投放資源，等在中國站穩地位之後，才挾帶著經濟規模轉進其他國家，結果到任何地方都是第1名，目前光纖產品的營收占比2成到3成。

不過，王煒也承認，總經理親自跑，雖然最有效率，卻也有竭澤而漁的風險，「再這樣下去，瓶頸一定在我身上⋯⋯，」他必須進行分權之計。

第三課》代理成本
經理人配股，綁公司利益

此時便牽涉到第3個課題：減少代理成本（agency cost）。

代理成本是指，經理人因為本身不是股東，往往從自身的利益出發，造成企業整體利益受損所浪費的經營成本。組織壯大，開始授權，代理成本就越高。

要用道德約束經理人是不現實的，最好讓他們有「擁有者（owner）」的心態，將經理人利益與公司綁在一起，實際做法就是分紅與配股。

「我來第一天，就沒把自己只看作專業經理人，這可能是董事長設置很好的環境，造成我這樣的『幻覺』。」王煒以自身為例。

中磊董事長王伯元打趣的說，「董事長其實只要做好2件事，第一，找到對的總經理；第二，主持股東會。」其他，則放手讓王煒衝鋒陷陣，不忌諱讓他產生「幻覺」。

王煒指出，能把資訊做最佳詮釋、資源做最大調配的主管，就越應該與公司股東利益綁在一起。

「繞來繞去，就是這3點在做盤算。」王煒說，中美貿易戰，讓他在做定位思考時，開始將政治風險納入考量，包含新市場開發與進入、全球分工的布局等；再者，則是訊息的變動性更高，也逼得他更頻繁飛到前線，「多少反應了我的焦慮程度。」

對未來展望，王登城則認為，雖然現在營運遭遇逆風，中磊反而得以趁此時加速調整體質，篩選客戶，調降低毛利產品的營收比重。但挑戰則是，營收貢獻較低、高毛利的產品，成長速度能否跟上。

王煒說，風暴會持續，現在所有的布局，是要確保「不僅我們的船可以駛出風暴，而且可以走得更遠。」

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：洪婉恬