管理 | 領導馭人

張忠謀給管理者的3堂財務課：財報不是只看「利潤」就好

《大會計師教你從財報數字看懂經營本質【增訂版‧全新案例】》／商業周刊出版

撰文者：張明輝

商周讀書會 2024.01.25

摘要

1.許多企業主或專業經理人，因為不懂財務數字而吃大虧，即便看著手上的財務報表，還是不清楚公司「真實的」財務狀況或經營績效為何。

2.張忠謀認為，一間卓越的公司必須做到3件事：高品質的資產和負債、具結構性獲利能力，以及現金要能持續穩定的流入。

在我會計師執業幾十年的生涯中，看到不少企業主或專業經理人，因為不懂財務數字而吃大虧。

即便看著手上的財務報表，他們還是不清楚公司「真實的」財務狀況或經營績效為何，一味的認為只要了解並掌握好公司的現金流量，或者只要報表上呈現的數字是黑字，就繼續憑著自己的經驗與直覺來管理公司。

每每聽到企業主說「有賺錢就好」，我都在心裡為他們捏一把冷汗。因為「會計」並不是一堆生硬的數字，財報的意義更不是只要看到「有賺錢」就好。營者好好了解財報，可以從中掌握到公司變革的關鍵。

正確解讀財務數字的意義，經營者能洞察目前公司體質是否健全，為企業的長遠發展及時進行策略調整；投資人能明瞭公司經營者的能力與心態，了解其經營策略是否聚焦，甚至企業文化是否追求卓越，進而決定這家公司的投資價值。因此，對經營者與投資人來說，都必須要懂會計、讀財報。

張忠謀：無法數量化的東西就無法管理

台灣半導體之父張忠謀認為：「沒有辦法數量化的東西就無法管理，或者很難管理，所以即使很難數量化，也要盡量數量化。」

他表示，一間卓越的公司必須做到以下3項，包括：高品質的資產和負債、具結構性獲利能力，以及現金要能持續穩定的流入。

第一項：高品質的資產和負債

張忠謀認為，高品質的資產和負債需具備以下4要件：

1.沒有高估的資產

公司內無用或價值很低的財產，例如呆滯的存貨、收不回的帳款、沒有用的設備、已經減損的商譽等等，該打掉的就打掉，讓顯現的資產都是健康的。以台電為例，如果核四無法商轉，這幾千億元的資產就該立刻打掉。

2.沒有低估的負債

會計準則規定負債發生時必須及時認列，不可以漏估或低估。不過，負債有時很難合理的估列，例如，英國石油（BP）因2010年墨西哥灣鑽油平台漏油案，所發生的總損失截至2018年已高達650億美元，但這在事發當時很難合理估計。

BP從2010 年起依油污處理及各項索賠、訴訟情形逐年追加認列損失，這樣的處理雖然符合會計原則，但也可以說2010～2017年的BP財報都有低估負債的情形。較佳的處理作法是，當企業發生難以估計的負債時，必須在財報中詳細說明，聰明的投資人可以從會計師的查核報告中看出端倪。

3.健康的負債比例

正常經營中的企業一定會有負債，但負債比會因產業的商業模式及資源配置，而有不同的合理負債比率。「健康」的負債比率是指企業負債比率不宜超過所屬產業的合理範圍。特定企業的負債比率若中長期超過合理範圍太多，代表負債比率偏高，可能會引發經營危機。

但若特定企業的負債比率長期都低於合理範圍太多，代表經營者可能未善用資源，為股東賺取最大的利益（包括股息及股價上漲）。

4.乾淨的資產負債表

所謂「乾淨的」資產負債表，就是公司資產都是為了營運所需，沒有太多「虛」資產（如商譽），也沒有太多無法使用或利用率低的不動產、廠房及設備，同時也沒有難以估計的負債。

譬如在台電2022年的財報數字中，沒有運轉的核四廠2812億元的資產，就是典型的資產不乾淨案例。前述所說的BP漏油案造成的損失，連續8個年度難以估算，也是負債不乾淨的案例。

第二項：具結構性獲利能力

張忠謀提到，具備結構性獲利能力的企業有4個關鍵：

1.獲利成長率要高於營收成長率

成長與創新是永恆不變的價值，但是張忠謀認為：「所謂成長，不是一般單純營收的成長，而是附加價值的成長，是追求利潤的成長。」畢竟創新的目的是要讓公司賺錢，如果創新無法為公司賺錢，還不如不要創新。

張忠謀認為，附加價值的成長，必須是獲利成長率高於營收成長率。假設營收成長了5%，獲利成長一定要超過5％，如果獲利成長沒有達到5％，就表示營收成長可能是因為產品被迫降價而損及毛利，也可能是被成本及費用的增長吃掉了，這樣的成長對公司反而不健康。

要做到獲利成長率高於營收成長率，企業必須掌握市場定價權，同時也要有相當強的成本控制能力，才會有穩定的毛利率。

2.營業費用與獲利結構要平衡

張忠謀認為：「要做到獲利成長率高於營收成長率，除了要控制好毛利率之外，還要控制好營業費用。」營業費用主要包括3個子科目，「推銷」、「管理」及「研發」費用，隨著產業不同，這3個科目的配比亦不同。

推銷費用是把產品賣出去所花費的支出，通常占營收的一定比例，而這個比例隨著業別而不同。至於管理費用，大多是由企業自主掌控的，管理費用若增加太快，往往表示公司的管理力度不到位。

研發費用多寡則必須要有策略性思維，與公司長期的發展結合。研發費用代表的是投資未來的力度，必須被高度重視，但也不能為了研發而研發，導致現有股東利益受損。

3.損益平衡點必須控制在低點

張忠謀表示，降低企業的損益平衡點非常重要，尤其在景氣不好的時候，最好將損益平衡點控制在低點。但是什麼是損益平衡點呢？學理上，企業費用可分為「固定費用」與「變動費用」。

「固定費用」是指企業即使不營運也會發生的費用，例如基本水電費、設備折舊等等，這些成本在企業營運的一定範圍內是不變的；「變動費用」則是指隨著銷售量或生產量增加，而跟著增加的費用。

但實務上很多費用難以歸類，例如教科書上將「人員薪資」定義為「變動費用」，但在實務上，員工不是招之即來、揮之即去的，何況還有法律保障員工就業的基本權益。

我們回過頭來解釋所謂「損益平衡點」。損益平衡點越低越好，是指企業在經營時，應該提高變動費用的比例，降低固定費用的比例，讓企業在經營上更有靈活度，以順利渡過不景氣。

4.良好的獲利能力與內部籌資能力

良好的獲利能力，對一般投資人而言，往往指的是每股獲利能力（EPS），但對於企業營運來說，張忠謀認為總資產報酬率（ROA）、資本回報率（ROIC）、股東權益報酬率（ROE），這3項指標也很重要，企業可以根據產業與自身狀況，至少做好其中一項。

以台積電為例，台積電2022年的資本額是2593億，但是2022年年底台積電股東權益為2.96 兆元，股東權益超過資本額2.7 兆多元，主要是台積電歷年獲利數並未全數分配給股東（會計上叫做保留盈餘），以及過去增資時，向股東收取溢價（例如一股50元，超過10元的部分會計上叫做資本公積）。實際上台積電2022年並不是以2,593億元的股本在做生意，而是以2.9兆多元在做生意。這一點極其重要。