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會計師執業幾十年的生涯中,我看到不少企業主或專業經理人,因為不懂財務數字而吃大虧。即便看著手上的財務報表,他們還是不清楚公司「真實的」財務狀況或經營績效為何,一味的認為只要報表上呈現的數字「有賺錢」就好,然後繼續憑著自己的經驗與直覺來管理公司。

每每聽到企業主說,有賺錢就好。我都在心裡為他們捏一把冷汗。因為「會計」並不是一堆生硬的數字,財報的意義更不是只要看到「有賺錢」就好。經營者好好了解財報,可以從中掌握到公司變革的關鍵。

對投資人來說,了解會計、看懂財報也很重要,從消極面來看,如果不想踩到地雷股,就必須看懂該企業是否做假帳,會不會因為財務不穩而突然倒閉。從積極面來看,若能從財報數字中了解該公司資產、獲利的品質,經營者的能力和心態,甚至於企業文化,進而推演未來的發展性,能否成為長期投資的標的,這是投資人最希望從財報數字中看出來的結果。

看懂財報,打通財務任督二脈,就能在經營或投資上撥雲見日。正確解讀財務數字的意義,經營者能洞察目前公司體質是否健全,為企業的長遠發展及時進行策略調整;投資人能明瞭公司經營者的能力與心態,了解其經營策略是否聚焦,甚至企業文化是否追求卓越,進而決定這家公司的投資價值。因此,對經營者與投資人來說,都必須要懂會計、讀財報。

張忠謀:無法數量化的東西就無法管理

台灣半導體之父張忠謀認為:「沒有辦法數量化的東西就無法管理,或者很難管理,所以即使很難數量化,也要盡量數量化。」他表示,一個卓越的公司必須做到以下三項,包括:高品質的資產和負債、具結構性獲利能力、以及現金要能持續穩定的流入。

第一項:高品質的資產和負債

張忠謀認為,高品質的資產和負債需具備以下4要件:

1. 沒有高估的資產

公司內無用或價值很低的財產,例如呆滯的存貨、收不回的帳款、沒有用的設備、已經減損的商譽等等,該打掉的就打掉,讓顯現的資產都是健康的。以台電為例,如果核四無法商轉,這幾千億元的資產就該立刻打掉。

2. 沒有低估的負債

該認列的負債必須及時認列,不可以漏估或低估。不過,負債有時很難合理的估列,例如,英國石油(BP)因2010年墨西哥灣鑽油平台漏油案,所發生的總損失截至2018年已高達650億美元,但這在事發當時很難合理估計;BP 從2010 年起依油污處理及各項索賠、訴訟情形逐年追加認列損失,這樣的處理雖然符合會計原則,但也可以說2010 至2017 年的BP 財報都有低估負債的情形。較佳的處理作法是,當企業發生難以估計的負債時,必須在財報中詳細說明,聰明的投資人可以從會計師的查核報告中看出端倪。

3. 健康的負債比例

企業經營一定會有負債,但負債比會因產業的不同有所差異,「健康」的負債比例是指企業負債比例不宜超過該行業的合理範圍。一般來說,產業波動大的高科技公司負債比宜控制在四成以內,產業波動較小的一般製造業之負債比例,宜控制在6成以內,至於銀行業負債比在9成以上,也算是正常的。以台積電的財報數字為例,該公司2018 年底的負債比是20%,較同業的43%低很多,顯示該公司的財務體質的確強健。

4. 乾淨的資產負債表

所謂「乾淨的」資產負債表,就是公司資產都是為了營運所需,沒有太多「虛」資產(如商譽),也沒有太多無法使用或利用率低的不動產、廠房及設備,同時也沒有難以估計的負債。

譬如在台電的財報數字中,沒有運轉的核四廠被視為2,828億元的資產,同時也不提列折舊,就是典型的資產不乾淨的案例。

前述所說的BP漏油案造成的損失,連續7個年度難以估算,就是典型的負債不乾淨的案例。

另外,每年都會有些已成了「殭屍」的公司被借殼上市,若營運項目不同,借殼公司往往很難運用被借殼公司的財產。比如一家做LED 的公司,借殼一家做化纖的公司以上市,化纖公司的廠房與設備對於LED 事業難有助益,照理說應該要隨著業務轉型而陸續被變賣或淘汰,這種掛在帳上但使用率偏低或沒有在使用的資產,也算是資產不乾淨的典型。

第二項:具結構性獲利能力

張忠謀提到,具備結構性獲利能力的企業有四個關鍵:

1. 獲利成長率要高於營收成長率

成長與創新是永恆不變的價值,但是張忠謀認為:「所謂成長,不是一般單純營收的成長,而是附加價值的成長,是追求利潤的成長。」畢竟創新的目的是要讓公司賺錢,如果創新無法為公司賺錢,還不如不要創新。

反映在財務數字上,張忠謀認為附加價值的成長,必須是獲利成長率高於營收成長率。經營企業不可能每一年都成長20%到30%,一般情形下只要成長5%到10%就很了不起了。但其中關鍵在於,假設營收成長了5%,獲利成長一定要超過5%,如果獲利成長沒有達到5%,就表示營收成長可能是因為產品被迫降價而損及毛利,也可能是被成本及費用的增長吃掉了,這樣的成長對公司反而是不健康的,不可不慎。

要做到獲利成長率高於營收成長率,企業必須掌握市場定價權,同時也要有相當強的成本控制能力,才會有穩定的毛利率。要做好成本控制較容易,但要掌握市場定價權,是台灣大部分企業最難做到的。

以蘋果為例,蘋果每年都會與其供應鏈廠商重新議價,透過比價來砍價,無法掌握市場定價權是台灣供應商最常面臨的困境。一般來說,企業欲掌握市場定價權的前提有二,一是研發能力強,走在產業前端,如大立光就是因為掌握技術上的優勢,即便蘋果也必須「屈服」;二是產品具有極強的品牌或銷售通路(如統一超)。若企業具有這兩項優勢,維持毛利率的穩定才會較為容易。

2. 營業費用與獲利結構要平衡

張忠謀認為:「要做到獲利成長率高於營收成長率,除了要控制好毛利率之外,還要控制好營業費用。」營業費用主要包括3個子科目,「推銷」、「管理」及「研發」費用,隨著產業不同,這三個科目的配比亦不同。

推銷費用是把產品賣出去所花費的支出,通常占營收的一定比例,而這個比例隨著業別而不同。B2C產業(例如統一超)因為要服務眾多消費者,推銷費用占營收的比例較高;B2B產業因為只需照顧好相對數量較少的企業客戶,其推銷費用占營收的比例較低。

但不管是B2C 還是B2B 產業,推銷費用雖然會隨營收增加而增加,但其增加率不應超過營收增加率。如果超過了,就表示產品的產品力不足,必須要以大打廣告、增聘業務人員等方式強力推銷才賣得掉。

數年前,中國大陸有間公司叫長城汽車,原本生產小貨車,後來又做了休旅車。新款休旅車上市的時候,銷售非常好,營收和獲利一直上來,股價也一直漲,然而次年財務報表公布出來,股價卻大跌,那是為什麼呢?

長城汽車在香港上市,外資一看財務報表,發現其推銷費用成長非常高,間接顯示新款休旅車的銷售量是靠大量的促銷活動創造出來的,成長無法永續,因此股價應聲下跌。

至於管理費用,大多是由企業自主掌控的,管理費用若增加太快,往往表示公司的管理力度不到位。研發費用多寡則必須要有策略性思維,與公司長期的發展結合。研發費用代表的是投資未來的力度,必須被高度重視,但也不能為了研發而研發,導致現有股東利益受損。

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