有了家族委員會統籌未來方向、家族憲法做為處事根據,以家族企業傳承來看,李錦記的策略算是成功了嗎?

「他們真正的挑戰還沒到來!」長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授范博宏直言。原因在於:第三代掌門人李文達雖然放權已久,也已退出家族委員會,但仍扮演著大家長的角色,而真正考驗子女們能否齊心合作的時刻,往往從老一輩離開後才開始。

沒有完美分配,重點是股權順暢流動

范博宏指出,華人世界向來是家長制,這無關乎股權,而是所有人下意識就會看著父親。但李錦記一是罕見的百年企業,歷史經驗夠多;二是相對開放,願意分享和學習;三是已有長達16年的反覆練習,肯定會比一般企業好上很多。但他也提醒,核心價值觀再如何形塑,股權分配比率,仍舊是最大關鍵。

根據第四代李惠中提供的資訊,目前家族委員會無論男女,分配到的股權都一樣,但之後會「稍微不一樣」。可以推測,李錦記日後應該會傾向股權分散,而非由其中一位成員獨攬超過50%。

這代表著什麼?

「一體的兩面,好處是公平、避免獨裁;壞處是決策權將不夠明確,」范博宏分析,如果經營者(第一代)傾向日後讓子女們分散股權,「人的培養」就會變得格外關鍵。後輩是否接受良好的教育?是否和家族擁有共同價值觀?有沒有與兄弟姊妹合作的風度與文化?若人沒培養好就分配家產,一旦老一輩離開,自然就天下大亂。

另外常見的2種情況,是「股權集中」與「關鍵少數」。前者的優點是決策指令明確,掌門人說了算;缺點是相對獨裁,等同將企業興衰全壓在一人身上。

至於後者,則是范博宏口中最容易產生悲劇的做法。例如3位子女,分別配予45%、45%與10%的股權,前兩者都會嘗試取得那10%,而那位關鍵少數與其夾在2大勢力之間,坐等未來不確定的分紅,通常更想盡快退出套現。這不僅容易引起風波,也不利於企業的長遠發展。

「事實上,沒有任何一種股權結構是完美的,只能盡可能依自家情況量身打造,」他強調:「更重要的事情是,確保股權日後能順暢流動!」

他以李錦記為例,儘管規定全數股權須掌握在家族成員手中,但並不表示不能流動,特別是他們子女眾多,未來開枝散葉之後,勢必會有人想要退場。如何讓股權從對家業沒興趣的子女手中,順利移轉到願意全心投入的人手裡,增加資產的生產力,是分配股權之前的必做功課。

股權順暢流動的基礎包括3大項:健康的財報、第三方機構的認證,以及白紙黑字寫下的流動規範。包括每股定價如何?符合哪些資格才能成為股東、董事或董事長?這樣的條件是否符合家族價值觀?這些細節,不僅在股權分配前就得設計好,通常更需要10年到20年左右的練習,才能真正運作。

豐田稀釋股權、美的電器交棒經理人解析家族企業4種出路 (圖表製作者:蔡茹涵)
豐田稀釋股權、美的電器交棒經理人解析家族企業4種出路 (圖表製作者:蔡茹涵)

3指標評估,哪些行業適合家族治理

至於,哪些企業適合由家族成員治理?范博宏提出3個指標:

第一,做吃的。餐飲屬於內需市場,若能精準抓到客群口味並代代相傳,外人不一定切得進來,例如台灣最多百年老店的業態,就是小吃攤。

第二,照顧人類精神需求層面的。例如日本的金剛組,是一家以蓋寺廟為主的建設公司,至今已有1400多年歷史;它曾經歷上市又下市,如今仍是家族治理。

第三,產品需求穩定,少有改變和動盪。如李錦記一款蠔油長銷130年。

但也有符合上述條件,卻因環境變遷而改變治理策略案例,如愛馬仕(Hermès),原本是服務歐洲貴族的工匠家族,但全球化之後,精品成為民眾也能購買的流行商品,產品週期增快,勢必要導入專業經理人,才有利於大範圍的行銷推廣。

其實,家族企業的發展方向有很多,「最難的還是創造『無形資產』,也就是這個家族給社會大眾的reputation(信譽),這才是比資產更重要的,」范博宏總結。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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