《世說新語》雅量篇曾記載一則「竹林七賢」之一王戎的故事。王戎7歲時和一群小朋友出遊,見路旁有一棵李樹結滿果實,眾小兒皆搶著去摘,只有王戎不動。人問其故,王戎回答:「這樹長在人來人往的大路旁,果子卻無人摘,一定是苦的!」後來摘下來吃,果然如此。

這則故事的經濟學涵義是:若某事能賺大錢,別人早搶著做了,還輪得到你?這是「競爭無所不在」的定律。在競爭之下,不可能找得到「白吃的午餐」,若某東西能讓你白吃,那它必不是午餐,而是餿水、廚餘。

這個道理同樣可套用到紅遍中國、有「小藍杯」之稱的瑞幸咖啡身上。

它的盤算:燒錢搶市是必要犧牲

這家靠「補貼搶市場」的咖啡連鎖店,今年5月17日股票在美國上市,首日即大漲近20%;第2個交易日(5/20)又大跌近9%,如今其市值仍超過新台幣1,200億元。

然而它能否成功卻不無爭議,特別是去年虧損超過人民幣16億元(約合新台幣73億元),最新一季虧損比收入還高,毛利率超過負100%,是不少人看衰的理由。

瑞幸對此虧損不以為意,發言人稱:「透過補貼迅速占領市場是我們的既定戰略,虧損符合我們預期。」未來3年到5年,瑞幸將持續實行這套「補貼搶市場」的策略。

它的財務已有不少專家分析過,從經濟學角度來看,問題只有一個——若補貼搶市場能成功,為什麼只有瑞幸在做?就如王戎所言:「路邊李樹結滿果實,為什麼別人不摘,卻輪得到你?」

補貼搶市場的邏輯是:一開始低價促銷,等消費者愛上這款產品後,再漲價回收成本。瑞幸目前流血促銷,就是要讓中國民眾喜歡咖啡,等人們愛上咖啡了,瑞幸就可漲價獲利,因此一開始的流血補貼可視為拓展市場的廣告、行銷等支出。

但這套策略要成功,前提是廠商打開市場後能排除新對手加入。若我是瑞幸的對手,我就等它打開咖啡市場,等人們真的愛上喝咖啡、瑞幸漲價開始賺錢了,我再跳進來分一杯羹;若瑞幸不能阻止像我這樣無數的局外人加入,它一開始的流血促銷,就是「為他人作嫁衣裳」,便宜了新對手而已。

因此瑞幸能否成功的關鍵不在於爭那一朝一夕的財務數字,而是它能否排除新對手競爭。用經濟學術語來說,瑞幸能否在咖啡市場建立「進入門檻」,才是其勝敗關鍵。

它的盲點:外送、App點餐進入門檻低,對競爭者不成威脅

「進入門檻」翻成白話文,就是瑞幸有何與眾不同?它有兩大特點:一,是注重外送。對手星巴克的店面除了喝咖啡,也是讓人們社交、休閒之處,瑞幸9成店面都沒什麼座位,卻主打外送,強調30分鐘內將咖啡送到人們手上,以吸引懶得出門的消費者。

第二,是運用科技。星巴克店面收現金、現場真人點餐,瑞幸店面不收現金而用App點餐。事實上這也是瑞幸的賣點,它自稱是一家科技公司,只不過賣的是咖啡,這和比薩連鎖品牌達美樂的定位很類似。

但外送、科技,局外人不能複製嗎?瑞幸主打外送,對手星巴克也和阿里巴巴等廠商合作,同樣也加入競爭。

要說外送能打出特色,不妨看看達美樂。它標榜消費者不管在海灘、郊外、風景區,即使沒有門牌號碼,也能透過定位把比薩迅速送到客戶手上,這是其他對手很難複製的門檻。瑞幸至今的外送主要是「城市內30分鐘送到客戶手上」,其門檻是否高到無法複製,仍是問號。

此外,瑞幸的App點餐要說有什麼獨門技術,不妨看看共享經濟的龍頭優步(Uber)。優步的App是方便人們更容易叫到車,並收集客戶數據,如今也在全球面臨許多新手加入競爭,證明此市場進入門檻並非無法複製。

它的隱憂:對手只要有足夠資本,就能複製

這就回到一開始的問題:若補貼搶市場能成功,為什麼只有瑞幸做?除了咖啡,能在中國推廣的食物多的是,雞排、巧克力、珍珠奶茶,為什麼我們見不到「瑞幸雞排」、「瑞幸巧克力」、「瑞幸珍奶」這種同樣複製這套補貼搶市場的模式呢?

古往今來有不少人想實行這套模式,包括香港《蘋果日報》創辦人黎智英於1999年創立的「蘋果速銷」,試圖以低價搶占快遞市場,開張17個月後慘賠10億港元就收攤。瑞幸有多少機率能免於這種命運?

若1,700年前的王戎復生,見到瑞幸咖啡這套模式,他或許會說:「瑞幸這套商業模式,人們只要有足夠資本就能複製。如今只有瑞幸在做,可見這套模式很難成功。」《華爾街日報》說:「瑞幸咖啡的首次公開募股(IPO)可能會給投資者留下苦澀的回味。」瑞幸咖啡這棵長在大路旁的李子樹,結的果實是苦是甜,或許已有結論。

責任編輯:周盼儀