主管只要訂完策略、授權員工執行就好？打造高執行力團隊，該釐清的3個誤區

在企業運行中，一些經理人認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，訂好策略，至於執行，那是下屬的事情，作為經理人只需要授權即可。這個觀念是絕對錯誤的。相反，執行應該是經理人最重要的工作。實際上，真正優秀的經理人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然後不畏艱難勇敢面對。

經理人制訂策略之後，需要自身也參與執行，只有在執行過程中，才能夠準確即時地發現執行是否能夠實現策略，原來策略有哪些應該調整，在瞭解清楚了情況後，經理人根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果經理人把角色定位錯了，將執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行時再修改調整策略，可能已經晚矣。

關於經理人需要相當的執行力問題，也許有人會忍不住大呼：「我的天啊！這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來籌畫高瞻遠矚的策略的！」就執行力而言，經理人不妨靜心自問：「有誰比自己更瞭解企業的人員、營運以及企業所面臨的內外在環境？」唯有經理人所居的位置，才能對以上問題有全盤性的瞭解。也只有經理人能對企業提出一針見血的高難度問題，促使各項計畫不浮誇，置於現實而執行，並於每個階段實現既定目標。

很多經理人在關鍵時刻喪失領導力的原因就是，要求下屬「照我說的做」，而不是「照我做的去做」。在關鍵時刻不能堅持原則，更沒有實力和勇氣站出來。

事實上，任何一個經理人的行為，都會影響他的追隨者和身邊的每一個人。追隨者會通過一種被稱為「示範」的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的，也許不會被清醒地認識到，可是在關鍵時刻卻是非常大的。

有效執行的7個步驟

執行力的意義來源於正確的策略，執行過程的意義在於把事情做正確，策略決策的意義在於做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的策略流程與營運流程，讓策略適合於競爭環境的同時，更加適合於執行。這就在一方面要求領導制訂策略時要考慮，這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方面要求經理人要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行相匹配。因此經理人制訂策略後也需要參與執行，只有在執行中，才能即時並準確地發現策略目標能否實現，從而能夠即時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效地達成目標。下面引用管理顧問薩嘉塔提出的有效執行策略的7個步驟。

1.量化願景

宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如成為產業領導者。有效的願景是能將企業虛無縹緲的夢想轉換成可行的目標。因此建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如5年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那麼營業收入多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊思考企業處境，找出該做的事。

2.用口號傳達策略

策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況下，打出的口號是「品質是優先要務」，清楚地讓大家知道策略目標。

3.規劃結果

企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是把策略衡量方法改為目標承諾，清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：「拓展新市場」可以改為「拓展歐洲市場，第4季能產出5百萬美元的額外收入」，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。

4.規劃你不做的事

阻礙策略成功的重要因素是員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，新策略只能草草了事，因此企業策略不應該增加而是取代，把無須完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如戴爾電腦退出零售市場，轉戰直接銷售，成為業界翹楚就是一例。

5.開放策略

過去策略都只掌握在高級主管的手裡，開放策略讓員工明白，什麼工作才符合策略需要。同時高級主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。

6.狀況與進度自動化管理

高級主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，並瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。此外，網路工具能預先控制風險，譬如提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

7.建立執行與策略之間的良性循環

策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了瞭解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該採取什麼相應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下，策略與執行之間才能良性互動。

在執行過程中充分發揮創新能力

執行環節上的創新，雖然與整體方案的創新相比更加細微，但正是這細微之處更能顯現效果。由於下屬是直接的執行人，如果讓他們在執行的過程中充分發揮創新能力，定會使執行的效果更令人滿意。

日本的東芝公司在1952年前後，曾一度積壓了大量的電風扇賣不出去，7萬名職工為了打開銷路，費盡心機地想盡了辦法，依然進展不大。

有一天，一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電風扇顏色的建議。在當時，全世界的電風扇都是黑色的，東芝公司生產的電風扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成淺色，這一建議引起了石阪董事長的重視。

經過研究，公司採納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色的電風扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出幾十萬台。從此以後，在日本以及在全世界，電風扇就不再是一副統一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色，所帶來的效益竟然如此巨大。

一線員工由於其所處位置的原因，決定了他們能夠發現那些組織執行任務過程中，最需要改進的地方。他們設想如果能夠在授權範圍內自主行動，將會釋放出巨大的能量，對組織具有立竿見影的效果。

現實生活中，一個組織的管理團隊人數，往往只占企業總數的極少部分，他們大多遠離一線工作現場，在靜靜的辦公室裡運籌帷幄。與此相對，每天工作在一線的員工卻人數眾多，而且大多數都在第一現場，接觸、處理各種問題。因此徵求一線員工意見，擇優採納，並加以實施，實為聰明之策。

培養團隊的執行力

上司是戰略執行最重要的主體，並非說上司凡大小事務必親自去做。上司角色界定很重要一點，就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養團隊的執行力。執行力的提升應該是整個團隊範圍內的事情，而如何培養部屬的執行力，是團隊總體執行力提升的關鍵。

怎樣提高部屬正確做事的能力呢？也就是說，怎樣使部屬很好地理解團隊的戰略意圖，並且以正確的方法來執行呢？

首先，我們要清除一個誤區，那就是認為團隊戰略只需要高層核心人物瞭解就可以，部屬沒有必要清楚。不少團隊的上司都有這樣錯誤的看法。其實團隊戰略的實施，需要全體部屬的共同努力，所以團隊戰略不僅要讓每位部屬清楚地瞭解，而且還應該通過培訓等形式，不斷加強部屬的認知度，只有這樣，才能保證團隊戰略的有效實施，才能保證全體部屬都能夠朝著團隊目標共同努力。

其次積極地對部屬進行即時的培訓。IBM公司擁有全世界最強大的行銷團隊和最完善的售後服務。為什麼？就是因為IBM對公司的每位部屬，都要進行詳盡細緻的培訓指導。在 IBM，每一位表現優異的部屬都要帶領一名剛剛加入IBM的部屬或者表現不佳的部屬，對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制，才使得IBM部屬隊伍具有非常強大的執行能力，保證了所有部屬都能夠不斷地朝著公司的總體戰略方向前進，不斷地為公司創造出巨大的財富。

最後，對部屬的工作業績進行即時的監督檢查。IBM前總裁路易士‧郭士納的一句話：「部屬不會做你希望的事，部屬只會做你監督和檢查的事。」這句話道出了管理的精髓。監督和檢查是一個團隊真正把執行落到實處的關鍵的一個環節。許多團隊的戰略目標最後淪為口號，就是因為沒有有效的、為實施企業戰略服務的監督檢查機制。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林

書籍簡介