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大家在打造產品時,總是想找萬靈丹。面對這種需求,也總有個樂於迎合的產業,準備好隨時提供書籍、指導、培訓和諮詢服務。但是打造產品其實沒有萬靈丹,這一行做久了終究會明白這道理。當你領悟到這點時,就會開始產生反彈。我撰寫本章之際,大家正開始批評精實與敏捷方法。

我知道許多人和團隊對於採用精實和敏捷方法的效果感到失望,我理解箇中原因。但我深信精實和敏捷式開發的價值觀和原則將會持續存在。這些方法保留下來的,不是如今許多團隊採用的特定表現方式,而是那些方式背後的核心原則。我同意這兩種方法都是有意義的進步,但我永遠不想在這兩方面走回頭路。

誠如前述,打造產品沒有萬靈丹。就跟任何工具一樣,使用這些工具時需要精明一點。我遇過無數團隊聲稱他們採用精實原則,但他們在「最小可行產品」(minimum viable product,簡稱MVP)上投入數月心血,花了大量時間和金錢後,卻不知道他們擁有什麼,也不知道那個東西能不能賣出去,這實在稱不上「精實」。又或者,他們太在乎細節,覺得每個東西都需要先測試和驗證,導致進度緩慢,一事無成。

我也提過,多數產品公司聲稱自己採用敏捷式開發,但根本稱不上敏捷。我認識的優秀產品團隊早就不用多數團隊採用的方式,而是提高目標及工作方式的標準。這些優秀團隊會以稍微不同的方式來陳述議題,有時使用不同的術語,但本質上用這3 大原則在運作:

原則1:一開始先處理風險,而不是留到最後才處理

現代的團隊打造任何東西以前,就先處理相關風險。這些風險包括價值風險(顧客會不會買)、易用性風險(用戶能不能搞懂怎麼使用)、實行性風險(工程師能不能運用我們僅有的時間、技能、技術,來打造出我們需要的東西)、商業可行性風險(這個方案對事業的諸多面向:業務、行銷、財務、法務等等是否可行)。

原則2:產品是大家合作定義及設計出來的,不是按順序開發的

他們已經揚棄以前那套老舊的模式。在老舊模式中,是由產品經理先定義需求,接著設計師再設計出一種滿足那些需求的方案,然後交給工程師實現,每個人都受制於前手的決定。在優秀的團隊中,產品、設計、工程是並肩共事,互相讓步妥協,以得出顧客喜愛及適合公司推出的科技方案。

原則3:最後,重點是解決問題,而不是實現功能

傳統的產品路徑圖只講究產出,但優秀的團隊知道重點不光是推出方案,他們必須確保那個方案能夠解決根本的問題。也就是說,重點在商業績效(business results)。

你會發現,這本書從頭到尾都把這3 大原則奉為圭臬。

產品經理側寫:Adobe的希克曼

新創公司或小公司往往只需要1個強大的產品團隊和1位產品導向的執行長或產品經理,但規模較大的公司通常需要更多條件,需要強大的產品領導力,更精準地說,包含引人注目的產品願景和策略。

我們這行最難的任務之一,是在獲利良好的大公司裡推動巨幅改變。就很多方面來說,如果公司陷入嚴重的困境,感到極度痛苦,你要推動變革反而比較容易,因為痛苦會讓人想要改變以求解脫。當然,卓越的企業會想在別人顛覆它以前,先徹底改變自己。Amazon、Netix、Google、Facebook 等卓越公司和許多緩慢消亡業者的差別就在這裡:產品領導力。

2011年,希克曼(Lea Hickman)領導Adobe Creative Suite 的開發。他在Adobe 任職多年,以桌面型Creative Suite 幫公司打造了一個龐大又成功的事業,光是每年授權收入就多達20億美元。但希克曼知道市場正在變化,公司需要從原本每年升級的桌面模式改成訂閱模式,並支援設計師使用的各種裝置,包括平板電腦及各類型的行動裝置。

更廣泛地說,希克曼知道原有的升級模式導致公司把產品帶向對顧客不利、長期也對Adobe 不利的發展方向。但是如此大規模的改變極其困難,畢竟Creative Suite 帶來的營收約占Adobe 全年總營收40億美元的一半。

公司最難的任務之一,是在獲利良好的情況下推動巨幅改變。

由於公司裡每個利害關係人都會努力捍衛那麼龐大的營收,如此巨大的轉變可說是把公司一舉推到舒適區之外。公司幾乎每個部門都會受到影響,舉凡財務、法律、行銷、業務、技術等等。你可以從典型的擔憂看起:

財務人員非常擔心從授權模式改成訂閱模式的營收影響。工程團隊擔心從為期2年的發行時程表模型(release train model)變成持續開發與部署,而且還要確保品質。他們也擔心必須為服務的穩定供應負起更高的責任。業務部門預期這種轉變會改變Creative Suite 的銷售方式。

Adobe 將不再是透過大型經銷商銷售,而是與顧客建立直接的關係。雖然Adobe 內部有很多人期待這種改變,但業務部門知道這個改變很危險,因為萬一結果不如預期,通路關係可能也會搞壞。對顧客和業務人員來說,從擁有軟體變成租用軟體的使用權,這種情感變化不容小覷。

當時Creative Suite 有上百萬名顧客,希克曼知道新技術的接受度有一條技術採用曲線,部分客群會強烈抗拒這麼大的改變。希克曼了解,關鍵不只在於新的Creative Suite 更好,而是很多重要的面向都不一樣,有些人需要更多的時間才能融會貫通這種改變。此外,Creative Suite 顧名思義,是一套整合應用程式,包含15 個主要應用程式和許多較小的實用程序。這表示不是只有一個產品需要轉變,而是整組套件都要轉變,大幅提高了風險和複雜度。難怪很少公司願意做如此大規模的產品轉型。

希克曼知道他和團隊面臨艱鉅的挑戰,也知道,為了讓所有相關程式可以同步轉移,必須要清楚陳述一個引人注目的願景,讓大家知道全新的整體產品比個別程式的組合更好。希克曼與Adobe 當時的執行長凱文.林區(Kevin Lynch)合作,拼組出幾個很有說服力的原型,展現這種新基礎架構的威力,藉此團結所有的高管和產品團隊。

接著,希克曼展開馬拉松式的宣傳活動,不斷地跟公司內部的所有領導者和利害關係人溝通。對希克曼來說,絕對沒有過度溝通的問題,只有溝通不夠的問題。持續推陳出新的原型讓大家持續對未來的新局感到興奮。

由於Creative Cloud 極其成功(本文撰寫之際,2017年Adobe 的經常性收入高達10億美元以上,營收成長速度比其他業者還快),Adobe 後來停止發布新版的桌面型Creative Suite,專注於新基礎的創新。

如今,逾900萬名創意專業人士訂閱及依賴Creative Cloud。多虧這次轉型,現在Adobe 的市值是轉型前的3 倍以上,目前市值約600億美元。

這案例可以輕易了解,為什麼大公司明明需要做這樣的改變才能存活下來並蓬勃發展,卻因為擔心鉅額營收受到衝擊而猶豫不決。希克曼以清楚、有說服力的願景和策略,持續和許多利害關係人溝通,直接去因應那些顧慮,正面迎擊。這是我知道產品領導者在大企業裡推動重要巨變的例子中,最令人佩服、而且近乎不可思議的例子之一。

責任編輯:林舫如
核稿編輯:洪婉恬

書籍簡介_矽谷最夯‧產品專案管理全書

作者:馬提.凱根
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/02

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作者簡介_馬提.凱根Marty Cagan

畢業於加州大學聖克魯斯分校,擁有電腦科學和應用經濟學雙學士學位及史丹佛大學企經學院碩士學位。創辦矽谷產品團隊公司(SVPG),為當前科技類專案管理方面公認的意見領袖。

在創立SVPG之前,他曾在惠普、網景、eBay等全球最成功的公司擔任高階管理者,負責定義、打造產品。職涯中,凱根擔任過軟體產品公司裡的多種職務,包括工程、產品管理、產品行銷、用戶體驗設計、軟體測試、工程管理、中高階管理。如今SVPG創立,除了協助全球各大科技公司的產品開發流程外,還受邀到世界各大型會議及頂尖公司擔任講者。

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