和亞馬遜相比,阿里巴巴布局新零售的動作更多元,在進軍既有的實體零售通路上,它以資本合作為主;在平台事業擴張上,則以自建為主,雙軌並行。自2016年起,阿里巴巴積極進軍實體通路,先後投資三江購物、銀泰百貨、聯華超市、居然之家(生活居家賣場)、中國大陸最大的家電賣場蘇寧易購等,2017年更以28.8億美元併購中國大潤發,將之改造為新零售門市。阿里巴巴認為,透過零售通、盒馬鮮生、菜鳥物流、支付寶等多元管道和工具,整合虛實通路裡進銷存的商品大數據,以及顧客購買行為的消費大數據,就能360度包圍消費者。

實體巨人沃爾瑪的反擊

1. 併購電商快速彌補電商缺口
2. 祭出折扣增加線上交易金額
3. 聯盟整合搶佔北美以外市場

在亞馬遜和阿里巴巴以併購或合作方式進軍實體通路的同時,擁有超過4,700家賣場、全球規模最大的實體通路—─沃爾瑪也非省油的燈。它在歷經一連串的測試後,逐漸摸索出實體版的新零售之道,2018第二季線上銷售就較前一年成長了40%。

沃爾瑪在自營的電商業務上下了很多功夫,為鼓勵線上訂購、門市取貨的消費習慣,特別祭出折扣誘因、加速設立取貨的便利據點、測試員工下班順路送貨的可行性,並針對尿布、寵物食品等200萬件熱門商品的網購訂單,推出免繳年費即可享2天到貨免運費的服務,同時加強推動生鮮電商。此外,2017年8月沃爾瑪也聯合Google合作開發語音購物市場,顧客可以透過Google Home智慧聲控向沃爾瑪訂購商品,並透過Google Express配送取得商品,意欲挑戰亞馬遜深獲好評的人工智慧聲控助理Alexa。

針對北美以外的市場,沃爾瑪也毫不手軟,2016年起它先和中國電商巨頭之一的京東,以換股方式聯手展開虛實整合,沃爾瑪進駐京東線上平台開店。1年下來,線上銷售成績斐然,2017年雙方擴大合作,進一步朝線上平台、線下門市深度融合前進,讓彼此的用戶、門市和庫存可以共享、資訊互通,以搶占中國市場。接著,沃爾瑪進一步出招防堵亞馬遜,在2018年5月砸160億美元收購印度電商龍頭Flipkart 77%的股權,牢牢掌握快速成長的印度市場,增強和亞馬遜一決高下的能耐。

台灣通路市場解析


便利商店,是虛實整合的最佳選擇

台灣實體商店密集、營業時間又長,購物環境十分便利,因此目前消費者買東西仍以實體通路為主。即使如此,台灣電商銷售額已占整體零售金額的12%,比起日本(5%)、美國(8%)電商的占比都還要高。另一方面,隨著台灣社會人口老化、少子化的影響,實體零售通路的銷售額成長不易,甚至面臨下滑萎縮的危機,為了生存,截長補短、互通有無、虛實整合以提升顧客服務,已是當務之急

其實,從消費者的角度來看,不論是何種實體零售通路,都有其不足之處。以24小時營業、分布密集的便利商店為例,固然很方便,但賣場面積小,難以提供更多商品完全滿足顧客生活所需。如果可以透過資本合作或策略聯盟,與電商平台串接數據,建立紅利點數交換等機制相互導流顧客,共享物流中心等關鍵基礎建設,不但對雙方都有利,也可以大幅降低物流配送等後端成本,提升彼此的投資與經營效益。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:葛林

書籍簡介_O型全通路時代26個獲利模式

O型全通路時代26個獲利模式
作者:潘進丁, 王家英
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/01

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作者簡介_潘進丁

全家便利店會長

1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業,回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員,負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店,前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長;2015年交棒, 轉任全家集團會長至今,致力於國內流通業人才及教育推廣。

曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長,擁有超過30年流通產業的工作經驗,2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系;曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢:統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart: 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾,一甲子的傳奇:阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練:徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框:李祖德的人生品牌學》(天下文化出版)、《走一條利他的路:徐重仁的九堂共好見學課》(寫樂文化出版)、《敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》(今周刊出版)等書。