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上週,一位創業者朋友來到我的辦公室,跟我探討他的商業模式。
他做的是金融生意,每年流水1800億,想做一套類似Costco(好市多)的會員體系,提高用戶黏性。
我曾在私董會、線下課等場合,不止一次地提到Costco以會員制為核心的商業模式:
Costco利潤來源主要是每年120美元的會員費,只有會員可以進店消費,商品超級實惠,綜合毛利率只有6%。用戶黏性也極高,會員續約率高達90%。
那這位創業者的商業模式,是否適合引入類似Costco的會員機制?
我跟他聊了我對會員制的理解——會員制的本質是什麼?除了Costco會員,還有哪些模式?這些模式分別適用於什麼樣的公司?
會員制本質上是
用「大量」換「低價」
有一位消費者,他1年買10件東西,2件在我這裡買,8件在別人那買。
我當然想他能在我這兒買更多東西,怎麼辦?
降價行嗎?如果降了價,他還是只買那2件,那不就虧大了嗎?
於是,聰明的商家想出來一個辦法:
那這樣吧,我們倆簽個協議,只要答應在我這買8件,我就保證只賺你3件的利潤。
這個契約就是會員制,客戶承諾用「大量」換取「低價」,商家用「優惠」換取「複購」。
在商業世界中,常見的會員制有2種模式,做法是「設置進入門檻」和「提高逃離成本」。
Costco的會員機制,屬於前者。
Costco會員制的做法:
設置進入門檻
要想成為Costco的客戶,必須「先」支付一筆會員費,也就是說,他設置了一個進入的門檻。
為了保證你會執行協議,你給我交點會員費吧。
交了這筆錢(沉沒成本),你下次再去別人那買,就會覺得虧了。
最後,商家多賺,客戶多省,雙贏。
那誰少賺了?市場上其他競爭對手。
所以,如果你是市場上的第2名,最適合設置類似Costco的會員制。
假設,客戶買10件東西,7件從第1名那裡買,3件從第2名那裡買。
這時,第1名當然就沒有動力,用低價去換取大量。
但第2名本來只賺2件的利潤,現在多了一個選項:願不願意讓客戶用8件的大量,換取3件利潤的低價。
第2名的商家當然不會拒絕,他和客戶都賺了,吃虧的是第1名——少賺了5件的利潤。
會員制,是第2名的神器,比如Costco之於Walmart(沃爾瑪)。
第1名怎麼辦?
提高逃離成本
原來的第2名如果成為了第1名,或者原來的第1名,該怎麼應對競爭對手設計的會員制度?
要想辦法把會員制變為「壁壘」,建立「不可遷移價值」。
比如航空公司的會員制:白金卡會員可以隨時升頭等艙,飛得少這個實惠就沒了;
比如酒店,白金卡會員可以隨時升級套房,住得少也就沒了。
總之就是傳遞一種「不買就虧了」的感覺,吸引著客戶不願意離開。
在你設計會員機制的時候,請注意:能夠換取實物的「積分」,不是「不可遷移價值」。
很多信用卡公司的會員,獎勵給客戶的主要是「積分」。
積分可以遷移,可以現金化,就算離開了,積分也能迅速兌換成禮品。
所以,積分可能是會員制裡,價值感最低的東西了,積分是債務,你比用戶更著急,他們怎麼還不兌換。
總結一下
會員制,是用「大量」換取「低價」,用「優惠」換取「複購」。
會員制有2種模式,我們以京東和淘寶的線上會員模式為例:
1、設置進入門檻,先交會員費
京東Plus會員模式與Costco一樣,想享受優惠,必須先交一筆會員費;一旦成為會員,再去別家消費就會覺得虧了,商家多賺、客戶多省。
這種模式多適用於市場上的第2名,通過增加「沉沒成本」提高用戶黏性。
2、增加逃離成本,累計不可遷移價值
淘寶的88會員體系,與一些航空公司和酒店的白金會員相似,消費降低到一定程度,就不再享有很多福利;
這種模式多適用於市場上的領先者,通過用戶「損失規避」的心理提高黏性。
希望今天的內容能對你有所啟發,你所見到會員制屬於哪類?你又會怎樣設計更具吸引力的會員制呢?
※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:怎样设计「会员制度」,能帮你留住客户?
責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林
劉潤
潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。
工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。
著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。