上週,一位創業者朋友來到我的辦公室,跟我探討他的商業模式。

他做的是金融生意,每年流水1800億,想做一套類似Costco(好市多)的會員體系,提高用戶黏性。

我曾在私董會、線下課等場合,不止一次地提到Costco以會員制為核心的商業模式:

Costco利潤來源主要是每年120美元的會員費,只有會員可以進店消費,商品超級實惠,綜合毛利率只有6%。用戶黏性也極高,會員續約率高達90%。

那這位創業者的商業模式,是否適合引入類似Costco的會員機制?

我跟他聊了我對會員制的理解——會員制的本質是什麼?除了Costco會員,還有哪些模式?這些模式分別適用於什麼樣的公司?

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會員制本質上是


用「大量」換「低價」

有一位消費者,他1年買10件東西,2件在我這裡買,8件在別人那買。

我當然想他能在我這兒買更多東西,怎麼辦?

降價行嗎?如果降了價,他還是只買那2件,那不就虧大了嗎?

於是,聰明的商家想出來一個辦法:

那這樣吧,我們倆簽個協議,只要答應在我這買8件,我就保證只賺你3件的利潤。

這個契約就是會員制,客戶承諾用「大量」換取「低價」,商家用「優惠」換取「複購」。

在商業世界中,常見的會員制有2種模式,做法是「設置進入門檻」和「提高逃離成本」。

Costco的會員機制,屬於前者。

Costco會員制的做法:


設置進入門檻

要想成為Costco的客戶,必須「先」支付一筆會員費,也就是說,他設置了一個進入的門檻。

為了保證你會執行協議,你給我交點會員費吧。
交了這筆錢(沉沒成本),你下次再去別人那買,就會覺得虧了。

最後,商家多賺,客戶多省,雙贏。

那誰少賺了?市場上其他競爭對手。

所以,如果你是市場上的第2名,最適合設置類似Costco的會員制。

假設,客戶買10件東西,7件從第1名那裡買,3件從第2名那裡買。

這時,第1名當然就沒有動力,用低價去換取大量。

但第2名本來只賺2件的利潤,現在多了一個選項:願不願意讓客戶用8件的大量,換取3件利潤的低價。

第2名的商家當然不會拒絕,他和客戶都賺了,吃虧的是第1名——少賺了5件的利潤。

會員制,是第2名的神器,比如Costco之於Walmart(沃爾瑪)。

第1名怎麼辦?


提高逃離成本

原來的第2名如果成為了第1名,或者原來的第1名,該怎麼應對競爭對手設計的會員制度?

要想辦法把會員制變為「壁壘」,建立「不可遷移價值」。

比如航空公司的會員制:白金卡會員可以隨時升頭等艙,飛得少這個實惠就沒了;

比如酒店,白金卡會員可以隨時升級套房,住得少也就沒了。

總之就是傳遞一種「不買就虧了」的感覺,吸引著客戶不願意離開。

在你設計會員機制的時候,請注意:能夠換取實物的「積分」,不是「不可遷移價值」。

很多信用卡公司的會員,獎勵給客戶的主要是「積分」。

積分可以遷移,可以現金化,就算離開了,積分也能迅速兌換成禮品。

所以,積分可能是會員制裡,價值感最低的東西了,積分是債務,你比用戶更著急,他們怎麼還不兌換。

總結一下

會員制,是用「大量」換取「低價」,用「優惠」換取「複購」。

會員制有2種模式,我們以京東和淘寶的線上會員模式為例:

1、設置進入門檻,先交會員費

京東Plus會員模式與Costco一樣,想享受優惠,必須先交一筆會員費;一旦成為會員,再去別家消費就會覺得虧了,商家多賺、客戶多省。

這種模式多適用於市場上的第2名,通過增加「沉沒成本」提高用戶黏性。

2、增加逃離成本,累計不可遷移價值

淘寶的88會員體系,與一些航空公司和酒店的白金會員相似,消費降低到一定程度,就不再享有很多福利;

這種模式多適用於市場上的領先者,通過用戶「損失規避」的心理提高黏性。

希望今天的內容能對你有所啟發,你所見到會員制屬於哪類?你又會怎樣設計更具吸引力的會員制呢?

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:怎样设计「会员制度」,能帮你留住客户?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:葛林

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