別再幫員工打考績！連Adobe都廢除…哈佛潛能專家：打考績如何毒害員工表現

停止比較性的讚美

有時候我演講完會收到這樣的讚美，但這是最糟的一種：「你是今天最棒的演講人。」這個讚美有什麼不好呢？相信你會這樣問。嗯，首先，這種讚美貶低了其他的演講人。如果另一位講者就站在我身邊，那怎麼辦？

其次，這提醒了我，事實上在很多情況下，我「不會是」最好的演講人。這樣的評論並沒有增強我的信心，反倒讓我對未來的演講感到忐忑。

這個例子點出我觀察到人們在讚美時最常犯的一個錯誤，像是用類似以下的話來稱讚別人：「你的報告比傑克的好」，或是「你是全會議室裡最聰明的人」，抑或是「你是球場上最棒的球員」。因為這樣做，你其實是在比較，而不是在讚美。真正的讚美應該說：「你的報告很精彩」或是「你演講的笑點出來得正是時候」，而不是告訴他們，他們的報告或演講「比另一個人的好」。

當你告訴某人他們比別人好時，就意味著另一個人「比較差」。其次，告訴別人他們「比較好」或「最好」時，你便無意間暗示了，你對另一個人的表現沒多大期望。同時，如果我們只努力做得比別人好，那我們的自我期許不就太低了嗎？那是告訴我們，只要我們比另一個人好一點點，我們就可以停止努力，甚至不需發揮潛能，即使我們有能力這樣做。

如果你想要提升他人，不要拿他們跟別人比。我總以為自己直覺地會去讚美他人，包括我太太跟兒子。但我現在知道，我犯了一個關鍵的錯誤。儘管你是好意，但若你興奮地對一個孩子說：「你是那些人當中最棒的！」那你只是告訴他們，你對他們的愛和興奮之情，都是基於他們跟別人的比較。

想想看，我們有多常陷入比較的陷阱。「你是這個房間裡最受歡迎／最聰明／最有趣的人。」為什麼我們要貶低在同個空間裡的其他人，來讚美某個人呢？而且，如果那個人進到另一個地方，而那裡盡是更迷人／更聰明／更有趣的人，那該怎麼辦？為什麼不直接說「你既美麗、聰明又風趣」呢？

比較性的讚美迎合了小潛力的心態——也就是認為成功、領導力、創造力、美麗、愛或其他任何我們關心的東西，都是有限的資源；這種想法加劇了在小潛力的觀念下，成功是零和遊戲的心理。當你告訴一群人，他們之中只有一定比例的人會成功，這樣做就壓制了所有人的幹勁、志向和潛能。

停止比較性的讚美最簡單的方式，就只是從我們的字彙中刪除最高級，像是「最好」、「最快」、「最聰明」、「最漂亮」。這些字眼只會削減他人的信心，而非告訴他們有多棒。別說這些話，嘗試實行我認為堪稱神聖的讚美法則：不以減損他人來表達讚美。

我們的文化，特別是我們的學校制度，充斥著不易察覺但危險的比較性讚美。強制規定只有少數同學可以拿A，那我們基本上傳達給學生的訊息就是，學術成就是有限的資源，而這恰恰與我們想經由大潛能而達到的目標背道而馳。其次，這些學生在各自的家鄉都是班上頂尖的學生，所以我們為什麼要自動假設，其中30％的人該拿C呢？最後，這樣的制度也打擊了學生的興趣—這些人很可能真的想學習某些課程的內容，但因為害怕所有科目的平均分數被降低，而不修這些課。

有些人會辯稱，這樣的競爭是有益的。或說，為了醫學院預科課程這樣的科目，對表現優異的學生強制設定一個假曲線有其必要，因為這樣可以篩選出精英中的精英，淘汰其他人。但有鑒於我們生活在一個醫生極度短缺的社會，這樣的邏輯站不住腳；事實上，「淘汰」的真正理由是大學裡醫學院預科教授人數不足。

就算不是這樣，你何必要在大一學生還在學習基本知識的時候—也就是當其中許多人若有機會學習，很可能成為優秀的醫生的時候—來淘汰他們呢？我們這樣做是讓潛能得以有空間發展前，就扼殺了它。而且這樣做，你非但無法培養一群精銳的超級巨星醫師，反而讓一群學生緊張焦慮，或甚至是被藥物控制，同時還沒有足夠的醫生來治療他們。他們變成了過度競爭的雞隻；而下場就是互啄至死，成不了超級生產者。

在職場上， 比較性讚美的梅毒以「績效評量」的形式毒害著我們，特別是以數字評量表為員工「打分數」的形式。但這種類型的評估，最後在應用上會得到類似分數曲線的結果；當管理人誤認為只有一定人數的員工表現達「A」時，這樣會讓那些拿低分的員工失去動力，心生怨氣。

在《哈佛商業評論》上發表的一篇極有趣的文章中，神經領導力協會的大衛．洛克(David Rock)提出更多理由，來支持為什麼應該淘汰績效評量。

他的論證是，許多公司採用的數字評量系統並沒有考慮現今完成工作的型態。相較於以往，現在有更多工作是透過團隊來進行，而且有許多人同時參與多個團隊，這些團隊經常分散在世界各地。他寫道：「很少管理人確知他們的團隊成員表現如何，特別是當員工加入許多其他團隊時，經常做著管理人看不到或甚至不了解的工作。」「一年一次的標準化績效評量，就是不符合我們現在的工作方式。」

績效評量不會激勵人心，而是打擊士氣　

若我們不使用績效評量，人們得到的讚美和建設性回饋會更少嗎？實際上，恰恰相反。在神經領導力協會研究的30家頂尖公司中，若不使用績效評量，管理人其實更常給員工建設性的回饋和讚美，大約每年會有3到4次，而不是像平常那樣一年一次。有些創新性公司也更樂意接受這個想法。

過去這些年來，我花了不少時間跟北加州的奧多比系統公司（Adobe）合作。早在2011年，他們的管理階層就以市民大會的形式召開會議，討論公司在積極性方面的評分和妨礙員工快樂的最大障礙，就是從1分到5分的員工績效評估制度。他們一看出這個制度在吸引和留住好人才上的負面影響後，便完全廢除該制度。即使是通用公司（GE），他們曾因將員工分級並淘汰倒數10％而聞名且居先驅地位，隨後也幾乎廢除了這個過時的制度。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：葛林

書籍介紹＿共好與同贏： 哈佛快樂專家教你把個人潛力變成集體能力，擴散成功與快樂的傳染力