停止比較性的讚美

有時候我演講完會收到這樣的讚美,但這是最糟的一種:「你是今天最棒的演講人。」這個讚美有什麼不好呢?相信你會這樣問。嗯,首先,這種讚美貶低了其他的演講人。如果另一位講者就站在我身邊,那怎麼辦?

其次,這提醒了我,事實上在很多情況下,我「不會是」最好的演講人。這樣的評論並沒有增強我的信心,反倒讓我對未來的演講感到忐忑。

這個例子點出我觀察到人們在讚美時最常犯的一個錯誤,像是用類似以下的話來稱讚別人:「你的報告比傑克的好」,或是「你是全會議室裡最聰明的人」,抑或是「你是球場上最棒的球員」。因為這樣做,你其實是在比較,而不是在讚美。真正的讚美應該說:「你的報告很精彩」或是「你演講的笑點出來得正是時候」,而不是告訴他們,他們的報告或演講「比另一個人的好」。

當你告訴某人他們比別人好時,就意味著另一個人「比較差」。其次,告訴別人他們「比較好」或「最好」時,你便無意間暗示了,你對另一個人的表現沒多大期望。同時,如果我們只努力做得比別人好,那我們的自我期許不就太低了嗎?那是告訴我們,只要我們比另一個人好一點點,我們就可以停止努力,甚至不需發揮潛能,即使我們有能力這樣做。

如果你想要提升他人,不要拿他們跟別人比。我總以為自己直覺地會去讚美他人,包括我太太跟兒子。但我現在知道,我犯了一個關鍵的錯誤。儘管你是好意,但若你興奮地對一個孩子說:「你是那些人當中最棒的!」那你只是告訴他們,你對他們的愛和興奮之情,都是基於他們跟別人的比較。

想想看,我們有多常陷入比較的陷阱。「你是這個房間裡最受歡迎/最聰明/最有趣的人。」為什麼我們要貶低在同個空間裡的其他人,來讚美某個人呢?而且,如果那個人進到另一個地方,而那裡盡是更迷人/更聰明/更有趣的人,那該怎麼辦?為什麼不直接說「你既美麗、聰明又風趣」呢?

比較性的讚美迎合了小潛力的心態——也就是認為成功、領導力、創造力、美麗、愛或其他任何我們關心的東西,都是有限的資源;這種想法加劇了在小潛力的觀念下,成功是零和遊戲的心理。當你告訴一群人,他們之中只有一定比例的人會成功,這樣做就壓制了所有人的幹勁、志向和潛能。

停止比較性的讚美最簡單的方式,就只是從我們的字彙中刪除最高級,像是「最好」、「最快」、「最聰明」、「最漂亮」。這些字眼只會削減他人的信心,而非告訴他們有多棒。別說這些話,嘗試實行我認為堪稱神聖的讚美法則:不以減損他人來表達讚美。

我們的文化,特別是我們的學校制度,充斥著不易察覺但危險的比較性讚美。強制規定只有少數同學可以拿A,那我們基本上傳達給學生的訊息就是,學術成就是有限的資源,而這恰恰與我們想經由大潛能而達到的目標背道而馳。其次,這些學生在各自的家鄉都是班上頂尖的學生,所以我們為什麼要自動假設,其中30%的人該拿C呢?最後,這樣的制度也打擊了學生的興趣—這些人很可能真的想學習某些課程的內容,但因為害怕所有科目的平均分數被降低,而不修這些課。

有些人會辯稱,這樣的競爭是有益的。或說,為了醫學院預科課程這樣的科目,對表現優異的學生強制設定一個假曲線有其必要,因為這樣可以篩選出精英中的精英,淘汰其他人。但有鑒於我們生活在一個醫生極度短缺的社會,這樣的邏輯站不住腳;事實上,「淘汰」的真正理由是大學裡醫學院預科教授人數不足。

就算不是這樣,你何必要在大一學生還在學習基本知識的時候—也就是當其中許多人若有機會學習,很可能成為優秀的醫生的時候—來淘汰他們呢?我們這樣做是讓潛能得以有空間發展前,就扼殺了它。而且這樣做,你非但無法培養一群精銳的超級巨星醫師,反而讓一群學生緊張焦慮,或甚至是被藥物控制,同時還沒有足夠的醫生來治療他們。他們變成了過度競爭的雞隻;而下場就是互啄至死,成不了超級生產者。

在職場上, 比較性讚美的梅毒以「績效評量」的形式毒害著我們,特別是以數字評量表為員工「打分數」的形式。但這種類型的評估,最後在應用上會得到類似分數曲線的結果;當管理人誤認為只有一定人數的員工表現達「A」時,這樣會讓那些拿低分的員工失去動力,心生怨氣。

在《哈佛商業評論》上發表的一篇極有趣的文章中,神經領導力協會的大衛.洛克(David Rock)提出更多理由,來支持為什麼應該淘汰績效評量。

他的論證是,許多公司採用的數字評量系統並沒有考慮現今完成工作的型態。相較於以往,現在有更多工作是透過團隊來進行,而且有許多人同時參與多個團隊,這些團隊經常分散在世界各地。他寫道:「很少管理人確知他們的團隊成員表現如何,特別是當員工加入許多其他團隊時,經常做著管理人看不到或甚至不了解的工作。」「一年一次的標準化績效評量,就是不符合我們現在的工作方式。」

績效評量不會激勵人心,而是打擊士氣 

若我們不使用績效評量,人們得到的讚美和建設性回饋會更少嗎?實際上,恰恰相反。在神經領導力協會研究的30家頂尖公司中,若不使用績效評量,管理人其實更常給員工建設性的回饋和讚美,大約每年會有3到4次,而不是像平常那樣一年一次。有些創新性公司也更樂意接受這個想法

過去這些年來,我花了不少時間跟北加州的奧多比系統公司(Adobe)合作。早在2011年,他們的管理階層就以市民大會的形式召開會議,討論公司在積極性方面的評分和妨礙員工快樂的最大障礙,就是從1分到5分的員工績效評估制度。他們一看出這個制度在吸引和留住好人才上的負面影響後,便完全廢除該制度。即使是通用公司(GE),他們曾因將員工分級並淘汰倒數10%而聞名且居先驅地位,隨後也幾乎廢除了這個過時的制度

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:葛林

書籍介紹_共好與同贏: 哈佛快樂專家教你把個人潛力變成集體能力,擴散成功與快樂的傳染力

作者:尚恩.艾科爾
出版社:時報出版
出版日期:2019/02/01

作者簡介
尚恩.艾科爾 Shawn Achor

世界知名的潛能開發專家、暢銷書作家、演說家,專精於快樂、成功和潛能方面的研究,並曾經協助設計哈佛大學最後歡迎之一的「幸福課」。

他的研究曾榮登《哈佛商業評論》封面,同時他在TED的演說是有史以來最受歡迎的演講之一,受到超過1600萬次點閱。

在哈佛大學12年的教學和研究之後,將其研究帶到近半數的財富100大公司,以及如美國國防部、非洲的貧窮學校和白宮等地。他的研究也在重要的心理學期刊上發表,同時以專題方式刊載於《紐約時報》、《華爾街日報》、《富比士》雜誌及《財富》雜誌上。

他與歐普拉的訪談以及在美國公共廣播電視公司的節目,閱聽大眾達數百萬。他目前服務於世界快樂委員會(World Happiness Council),同時持續進行他的研究。