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我剛創業的時候,有一間蛋糕店很紅,一天可以賣好幾千個蛋糕。

負責人接受採訪時,很自豪地告訴記者,自己奉行的哲學,就是東西一定要便宜!

那時他的蛋糕,6寸不到200元。

幾年之後,售價漲了1倍,然後整個團隊被撤換(包括老闆自己)。

上個星期我有提到,不建議小公司玩價格戰。

並不是說打著低價策略不會成功,而是相對來講,成功率比較低。

為什麼我會這樣講?

1. 我自己的經驗
2. 看到其它人,低價策略的下場
3. 西蒙顧和管理顧問公司,負責全球各大企業的訂價策略(例如保時捷、德國鐵路),經過幾十年的統計後,得出這樣的結論:高價策略成功的比例要比低價策略成功的比例高。

要得出這樣的結論,先從低價策略要付出的代價來談起。

2間公司,假設名字分別是郝便怡、鋼鋼好,賣一模一樣的產品,而郝便怡想把價格訂得比鋼鋼好低,能砍的地方只有幾個,我列出大家最熟悉的幾個點,廣告、設計、流程效率等等那些比較複雜的先不提:

1. 原料
2. 人事
3. 房租
4. 利潤

第一個,原料

做低價的大公司能成功,很多是因為他們有能力把原物料壓到最低,因為進貨量超級大。

有興趣的人可以看《IKEA的真相》這本書,裡面說了為什麼他們有能力做這麼便宜,除了進貨量大,他們甚至買下森林、伐木場!

一般中小企業,進貨量根本比不上大企業,更不用說買下森林這種事,用價格戰能玩嗎?

當然如果供應商是你老爸,那你就可以拿到最便宜的原料。

第二個,人事

想要價格低、CP值高,靠著壓榨員工薪水、體力,也是其中一個方法。

但我非常不建議這種方法,一來是因為違法,再來是不可能持久,流動率必然高,然後員工一定會報復你。

另外一個方法,就是你有能力讓員工的工作效率,比其它公司提高好幾倍,就能節省一點開銷。

就算如此,產品也不可能因為這樣就便宜多少,因為高效率的員工,待遇一定要比較好,再來,很多中小企業老闆並不知道如何讓員工產生高效率,這是專門的學問。

第三個,房租

就算房子是你自己的,不用付房租,而對手的房租1個月3萬元,這樣你的產品可以省多少錢?

假設1個月賣出3000個產品,那你平均1個產品成本也只能比對手少10元!

更何況,房子是自己的這種好事,普通人不用想了。

再者,租金較貴的房子,通常有它的廣告效果,或是便利效果在,對於業績有幫助(至於幫助多大又要另外計算了),並不一定房租便宜就是好。

第四個,利潤

「我少賺一點,客人就會多,這樣就划算了。」

有一些小公司,會這樣跟顧客講,但是其實是因為他們沒有開發票、壓榨員工到極限、用很爛的原料,才有可能做到低價!

今天最好是這些公司照規矩來,有開發票、有勞健保、有加班費、有特休,還有辦法維持低價,除非他們有上面所提的那些本事:效率高、流程優化到最好、談判能力強,拿到最便宜原料;或是下面將要提的,真的犧牲淨利。

少數幾個我認識的經營者,他不壓榨員工,他壓榨自己的健康,來讓自己的產品維持低價。

我家旁邊有一個賣湯包的老先生,1個湯包跟女孩子的拳頭一樣大,只賣10元。

只有自己一個人,做得半死。

你會想要用自己的健康,來玩低價戰爭嗎?

我自己的朋友就是用健康作為玩低價戰的代價,把自己操得半死,產品cp值爆表,然後30多歲過勞猝死。

最後,有一些業者,是真的犧牲利潤,來得到低價。

值不值得,這裡來算算看:

一樣這2間公司,郝便怡、鋼鋼好,賣一樣的東西。

假設一個產品450元,淨利率10%,也就是淨利45元,但郝便怡想要比鋼鋼好便宜,所以需要犧牲淨利。

要比鋼鋼好便宜多少錢,消費者才會有感?消費者才會願意多走5分鐘的路,來買你這個便宜幾塊錢的東西?

這個答案根據不同產業,會不一樣。

假設便宜15元,消費者才有感,售價435元,你的淨利剩下30元。

原本的淨利是10%,本來1個月賣1000個產品的情況下,45 (1個產品淨利)*1000個產品=45000元淨利

砍價之後,30 (1個產品淨利)*1000個產品=30000元淨利

現在,降了價之後,需要多吸引幾個客人,才能讓淨利回到45000元?

45000/30=1500,需要賣1500個!

只便宜了區區15元,你就需要額外多賣500個產品,才能跟之前成績一樣。

西蒙顧和公司就說,許多企業,根本就沒有意識到,售價只便宜了一點點,銷售量就需要提高這麼多。

業績要提升這麼多,你知道難度有多高嗎?

而且就算提高到1500,只是讓你獲利成績跟之前一樣而已。

現在最大的問題就出在這裡,大部份的情況是,降價之後,業績並沒有從1000成長到1500。

原因有很多,例如價格降得不夠沒有感覺、別間公司的客人有忠誠度,比較信任他們、大家不願意省15元,多走5~10分鐘的路(這就是為什麼7-11東西貴,還是賣得好)等等。

降價後,其他開銷也會增加

降價衝量還有另外一個問題,就是各項開銷也會增加,例如請的員工需要更多。

危險的地方,就是當碰到淡季、各種危機時,龐大的人事費用就是龐大的風險,沒生意做時,薪水還是要照付!

只賣1000個產品時,需要2個員工,碰到淡季頂多賠2個員工的薪水。

降價之後賣1500個產品才能維持同樣獲利,但需要請3個員工,淡季一到就是賠3個員工的薪水。

然後用犧牲淨利的方式來玩低價,對手也很容易模仿。如果你是因為有能力,簡化流程提高效率,對手可能模仿不來,但只是犧牲淨利,對手一定可以學。

對手低,你再更低,然後對手再更低,最後會有什麼下場?

還有一件要說的,那就是要玩價格戰,初期的建置成本很可能大過你的想像。

例如你需要有自動化機器,才能節省流程、人事費用,而機器至少都是百萬千萬起跳。

還有以蛋糕為例子,200元的6寸蛋糕,和1000元的6寸蛋糕,所花的製作時間根本一模一樣,差別只在原料。

(有一些千元蛋糕花非常多的時間在裝飾,製作時間就不同了,但這屬於另一種情況,他們將價值放在外觀,但是我這裡的外觀很樸素,價值是在食材本身。)

200元的6寸蛋糕需要做大量才有獲利,做大量,初期就要聘請一堆人,風險能說不高嗎?

這是為什麼我選擇高品質的蛋糕做為定位,一開始我只有一個人在做,如果我6寸蛋糕只賣200元,做到死都賺不到錢,而且200元只能用很爛的原料,這是我不能接受的事。

總結來說,低價策略是會成功的,但是低價策略成功背後所需要的技術、財力,往往被忽略。

我偏好的方式,是提供最高的價值給客戶,不是讓人單純只因為低價而光顧。

※本文獲王繁捷授權轉載,原文

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作者簡介

我是繁捷,貝克街巧克力蛋糕的創辦人。

創立這間公司時,我沒有背景強硬的股東、也沒有多金的富爸爸,一切從2張工作桌的大小開始做起。

一開始真的很慘,1個月蛋糕賣出去不到10個;太太帶著小孩出門時,也養成了低頭在地上找零錢的習慣。

我每天工作10幾個小時,睡在堆滿包材紙箱的房間裡(感謝太太和小孩陪我一起睡在這裡)。

剛創業什麼都不懂。

成本過高、宣傳方式不對、請到錯誤的人幫忙等等,讓情況更加雪上加霜。但是我們撐過來了。

從1個月不到10個蛋糕,到1個月數千個蛋糕;從被記者嫌棄不願意報導(是真的被記者打槍,説我們不夠格被報導),到現在遠見、東森、壹週刊、自由時報、TVBS、年代等等的報導。

我要將這個過程記錄下來,並且未來開課傳承這些經驗。

也因為一開始,我沒辦法伸手要錢來解決創業的各種問題,所以我有了寶貴的實戰經驗;不管在行銷、經營管理、技術製造等等都是。

如果你正在創業,或是未來要創業,我的經歷將對你很有幫助,好好享受這一趟旅程吧。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:呂宇真

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