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在微軟工作時,我管來自中國大陸、香港、台灣、韓國、印度的團隊。我的下屬十分優秀,他們年薪百萬。

自己創業後,整個公司非常小,10個人都不到。但是每個人都富有激情,個個能打。

熟悉我的人,都知道我把一句話當作培養自己和員工的座右銘:

We hire for attitude and train for skill.
我們僱傭「態度」好的人,然後培養他們的「能力」。

但是在大家想幹、能幹的基礎上,我一直還有半句話沒說出口,這是構建一切的前提,也是原則和價值觀:

員工是個體的人,首要並且最重要的是,讓員工過好自己的一生。

具體要如何做到?

每位員工從來到走,是個週期性的過程,也是我們熟悉的「選育用留」。作為一名管理者,在每個階段,都要對員工負責。

選人

能投簡歷來應聘的伙伴,除了少部分想體驗生活的,大多都是有意願想把工作做好的。

首先我們要具備的,就是「篩選」的能力。

這點做得不好,是整個悲劇的開始,畢竟招進來了再想出去,那就難了。

德才不配位,會毀了公司;埋沒了千里馬,會毀了員工。

篩選培養能力的起點,是面試。

我面試微軟的時候,就是一場「勞心傷神」的車輪大戰。

從早上 9 點半,一直持續到下午 4 點半,我一個人在會議室經過 6 輪面試,每個面試官1個小時。

從技術理解、智商測驗再到英語考核,把我折騰得「死去活來」。臨近中午,一個面試官在我做題的時候,還當著我的面吃起了午飯……

最後第 7 個人,是時任微軟中國總裁唐駿。1個小時過後,他和我說:恭喜你加入微軟。

那時,我意識到,面試要重視,要謹慎。

向面試者問出好問題,至關重要。

問別人「主導了什麼項目」,不是好問題,他會回答,我做了好多工作。

要接著問:「那誰是經理,誰是副手,誰比較突出?」

這是編不出來的。亂編報出了名字,萬一打電話作背景調查怎麼辦?

問別人「參與了幾個項目」,不是好問題,他會回答,我特別努力。

要接著問:「有幾個工程師?舉幾個關鍵例子?是在哪裡溝通的,數據如何?」才能落到實錘。

跟蹤追擊、層層深入,才能水落石出,找到貨真價實的伙伴。

怕就怕在,他說他去西天取經,你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……哪怕他是白龍馬……

但其實,他只是路上那根扁擔。

如果招了這根扁擔,對公司、對員工自己,都要完蛋。

育人

好的公司,都有一套科學的育人體系。

員工 70% 的成長來自工作,Learning by doing,在工作中學習。

於是很多公司把人招進來後就直接丟去幹活,不管不顧了。

其實還有 20% 來自向他人學習。

很多公司都會指派導師,員工不敢問經理主管的問題,可以放心大膽地問導師。

還剩 10% ,只能通過培訓提高。

員工不是彈簧人,提升能力也不是速效藥,不能一蹴而就;不是動手術,也不是吃菠菜的大力水手,更不能秒變為綠巨人浩克,要慢慢培養鍛煉。

因此在構建能力過程中,受挫是必然的。領導要幫助員工渡過低谷的時期,不然員工會覺得自己傻、自己笨,工作到懷疑人生。

我們要把熱情的生手,變成激情的熟手。

我也想順便多說一句,5 月份跳槽的人越來越多,6、7月份新入職的年輕員工也越來越多,想要構建自己的能力,多問、多想、多做總是沒錯的。

如果你的公司不幸沒有好的育人體系,那你更要努力教好自己。

用人

知人善用,把合適的人,放在合適的位置上。

說起來容易,做起來實在是太難了。

難的地方,不在於「用」,而在於「知」,我們對人的了解,總有偏差。

了解差異性,不要拍腦袋,試著借助一些前人的思考,現成的工具。

我在微軟剛開始管理團隊時,被要求在網上做了 200 多道 MBTI 測試題。拿到報告,大吃一驚。

我一直以為自己是個外向的人,但其實不是,我的外向,是職業一刀一刀雕刻出來的有效行為,但我的能量,其實來自於安靜地思考。

知道員工是什麼樣的人,才能知道放在什麼樣的位置,這才是真正對他負責。

我見過控制慾特別強的老闆,時時匯報、事事過問,下屬做的最多的工作是請示。

這樣的人,不適合做管理,去做財務、法務吧……那些對風險控制極強的崗位,是你的天下。

我也見過創造力特別強的員工,從衣著到髮型,都在宣告著特立獨行。

這樣的人,不喜歡按時上班,是脫韁的野馬,那就給他一片草原吧!獨立的場景,自由的環境,是他的王國。

我還見過最離譜的用人方式,是把團隊變成了軍隊。

軍隊裡的每個人都是一模一樣的。

為什麼要把被子疊成豆腐塊?為什麼閱兵時一定把腿踢到30°、45°?

這有什麼用,能打仗嗎?

也許不能打仗,但能創建權威,能樹立紀律,能有絕對服從。

軍隊裡的人,千萬別有個性。

但是公司裡的人,是創造的人,必須要有個性,必須要多樣。

可以強調執行,可以有軍隊文化,但別真把團隊變成了軍隊。

員工是人,不是機器。

留人

這個階段,最見公司和老闆的格局。

我一般會看2點:他用什麼方法留住你的人?他用什麼方法留住你的心?

留住人,有太多方法。

比如微軟會用期權的激勵方式留住一個人。

微軟的發放方式很特別,今年考核優秀,獎勵期權。但是這筆期權,分4年給你,每年拿4分之1。

言下之意,想要拿全,要待4年。

第2年又考核,又很優秀,又獎勵期權,又幹4年。

所以這筆獎勵,可能永遠都拿不完,任何時候離開都有損失。

這是用制度設計留住一個人,光明正大。

但有些手段,比較「下流」。比如說「戶口制度」,限制流動。

不簽離職書、不寫推薦信,有些更嚴重的,還扣留了相關的證件,就是不讓你走。

這種做法,留得住人,留不住心。

想留住心,也許就是我們開頭說的那樣,知道員工是個體的人。首要並且最重要的是,讓員工過好自己的一生。

他走進了你的公司,更是你的公司走進了他的生命。

我一直認為,公司不是家,老闆和員工不過在一生的旅途中彼此相遇,度過一些難得的時光。

很多老闆,把員工當成自己的固定資產,用技術手段留住甚至鎖住,絕不放人。任何人走,都覺得是背叛了自己。

當你說出員工的忠誠度不夠,其實就是在說自己的領導力不夠。

其實很少有人,真的在一家公司幹一輩子。

做得不好,少一個朋友,多一個敵人,走時滿心怨氣,出門到處黑你。

做得好,人已走遠,心在原處。

2個同路人,歡聲笑語走到岔路口,最合適的方式是說一聲:後會有期。

祝福你,你該有自己的生活,去過好想要的一生。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:对待员工的4个阶段:我如何让员工过好自己的一生?

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:黃雅苓

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