若Google沒讓員工多放假，我們就沒有Gmail！每間公司都在做的「這件事」，是扼殺企業的凶手

由下而上傳遞能量

正因為OKR是公開透明的，不必依樣畫葫蘆層層下達。如果有利於公司的大目標，也可以跳過多個階層。不必逐層下達，由執行長傳給副總裁，再傳給董事以至經理，然後是經理的部屬。有時，或許可以由執行長直接傳給經理，或是董事布達給任何一名員工。又或者，領導階層可以一次公開所有OKR，然後相信組織成員將打包票：「好的，現在我知道公司的方向了，會配合公司的計畫，調整自己的目標。」

想想Google有數萬名員工，如果OKR是機械式層層下達，重視創新的公司文化也將慘遭扼殺。Google前人資長拉茲洛•博克（Laszlo Bock）在著作《Google 超級用人學》（Work Rules!）中指出：

設定目標可以改善績效，但耗費時間讓目標在公司上傳下達則沒有用⋯⋯我們的做法是以市場為導向，假以時日，所有目標都將合而為一，因為高層的OKR眾所周知，其他人的OKR 也是公開的。嚴重格格不入的團隊將顯得很突出，而少數攸關所有人的重大專案，也很好直接管理。

Google 的「20％時間」（20 percent time），則是與層層下達的做法截然對立：工程師每週等於可以「放假一天」，投入自己的私人項目。Google解放了世上最聰明人才的腦容量，結果如我們所見，世界就此改變。 2001年，年輕的保羅•布赫海特（Paul Buchheit）投入一項代號為「馴鹿」（Caribou）的20％時間計畫，結果創造出全球領先的網路電子郵件服務，也就是今日眾所周知的Gmail。

創新往往源自組織的邊陲，而非中心。最強大的OKR通常不是出自「長」字輩領導階層，而是除此之外的員工洞見。安迪•葛洛夫便觀察到：「前線的人通常較早察覺到，即將發生什麼變化。行銷主管察覺顧客需求的變化前，銷售人員早已了然於心；當事業基本面改變，財務分析師也是最早知道的。」

微觀管理就是管理無方。健康的OKR環境，能在契合、自主、共同目標與創意自由之間達致平衡。杜拉克曾寫道：「專業員工需要嚴格的績效標準，和崇高的目標⋯⋯但是，他們應該自己負責，決定該如何完成工作。」在英特爾，葛洛夫對於「上級干預」持相當負面的看法，因為：「部屬會開始覺得公司對他期望不高，因此缺乏動力解決自己的問題，傾向交給主管解決⋯⋯組織的產出將因此萎縮。」

理想的OKR制度，容許員工設定至少部分個人目標，以及多數或全部關鍵結果。並且引導他們自我挑戰、自我超越，設定較難達成的目標，達成更多目標：「目標愈高，績效通常愈好。」自己選擇目的地的人，會有更深的體會，了解該如何抵達。

跨職能協調

雖然現代的目標設定方法，順利凌駕於組織架構之上，懸而未決的依賴關係，仍是工作計畫失敗的首要原因。解決方法在於，橫向、跨職能的聯繫，不論同儕或團隊之間。在創新和高明的問題解決領域，單一的個人無法抗衡關係緊密的團隊。產品開發必須有賴工程部門，行銷則需要銷售團隊。隨著業務漸趨盤根錯節，新計畫變得錯綜複雜，相互依賴的多個部門需要一種工具，幫助大家同時到達終點。

Chrome推出後不久，只能掙扎著爭取3％市占率的時候，我們得知了一個意外的壞消息。Chrome的Mac版本進度大幅落後，我們只能靠Windows用戶湊齊2,000萬名使用者的目標。但我們也接到好消息，使用者很愛Chrome，而且開始產生複合成長效應。雖然產品有些瑕疵，我們讓大眾認識到，Chrome提供了瀏覽網路的新方式。

深入挖掘

Google代表速度。這家公司不時發動戰爭，致力解決損害用戶體驗的數據傳輸延遲問題。2008 年，賴瑞和賽吉寫下一項真正引人注意的美妙OKR：「我們應該使網頁瀏覽速度，就像翻閱雜誌那麼快。」這激勵了整家公司努力思考，如何將產品做得更好、更快。

艱難的OKR是以激烈的運動去解決問題。有了Google工具列的經驗後，我很清楚如何度過不可避免的低谷。我對我的團隊保持審慎樂觀的態度，當我們面臨流失用戶的問題，我會跟他們說，我們來做個實驗找出原因、解決問題。如果癥結在於相容性，我會派一小組人專門研究。我努力設想周到、做事有條理，避免情緒化的態度，因為我想這樣會所用幫助。

我們的登月文化推動Google前進。要實現極端的雄心壯志，就得付出極端的努力。我們團隊的認知非常正確，他們知道Chrome若成功，最終將吸引數億名用戶。在Google，當我們發明任何新產品，總是會想：我們該如何擴大規模至10億名用戶？一剛開始，這個數字不太實際。但隨著可衡量的年度目標定下，將問題拆為多個部分，再執行過一季又一季，登月就不再那麼遙不可及。這是OKR的最大好處之一。它提供了明確的量化目標，使我們逐步達成品質上的突破。

2009年， 我們再為Chrome設定了一項艱難的OKR：一週活躍用戶數達到5,000萬。結果，我們再次失敗，年底時只有3,800萬名活躍用戶。我並未因此氣餒，所以提議2010年以1億名用戶為目標。不過，賴瑞認為我們應該更積極進取。他指出，當時全球總共有10億名網路用戶，我的目標只是其中10％。我反駁說，以1億名用戶為目標，其實已經非常雄心壯志。

賴瑞和我最終敲定，目標為1.11億名用戶。這屬於典型的艱難目標。我們知道，為了達到目標，必須改造Chrome的業務模式，考慮新的成長方式。我們再次面臨同樣的問題：我們將如何改變做法？2月，我們擴大了與代工（OEM）夥伴的配銷合作。3月，我們展開名為「ChromeFast」的行銷專案，提高產品在美國的知名度。5月，我們推出OS X和Linux版本的Chrome，擴大了用戶族群。我們的瀏覽器，終於不再是只能在Windows上使用的產品。

進入第3季頗久之後，我們能否達成目標仍是未知數。數週後，到了第3季季末，我們的總用戶數已經從8,700萬大增至1.07億。不久，我們的一週活躍用戶數達到1.11億，目標大功告成。

如今，光是行動裝置，Chrome就有超過10億名活躍用戶。如果沒有設定目標與關鍵結果，我們不可能取得這種成就。OKR是我們在Google思考一切的方式，一路走來，始終如一。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴

書籍簡介_OKR：做最重要的事