由下而上傳遞能量

正因為OKR是公開透明的,不必依樣畫葫蘆層層下達。如果有利於公司的大目標,也可以跳過多個階層。不必逐層下達,由執行長傳給副總裁,再傳給董事以至經理,然後是經理的部屬。有時,或許可以由執行長直接傳給經理,或是董事布達給任何一名員工。又或者,領導階層可以一次公開所有OKR,然後相信組織成員將打包票:「好的,現在我知道公司的方向了,會配合公司的計畫,調整自己的目標。」

想想Google有數萬名員工,如果OKR是機械式層層下達,重視創新的公司文化也將慘遭扼殺。Google前人資長拉茲洛•博克(Laszlo Bock)在著作《Google 超級用人學》(Work Rules!)中指出:

設定目標可以改善績效,但耗費時間讓目標在公司上傳下達則沒有用⋯⋯我們的做法是以市場為導向,假以時日,所有目標都將合而為一,因為高層的OKR眾所周知,其他人的OKR 也是公開的。嚴重格格不入的團隊將顯得很突出,而少數攸關所有人的重大專案,也很好直接管理。

Google 的「20%時間」(20 percent time),則是與層層下達的做法截然對立:工程師每週等於可以「放假一天」,投入自己的私人項目。Google解放了世上最聰明人才的腦容量,結果如我們所見,世界就此改變。 2001年,年輕的保羅•布赫海特(Paul Buchheit)投入一項代號為「馴鹿」(Caribou)的20%時間計畫,結果創造出全球領先的網路電子郵件服務,也就是今日眾所周知的Gmail

創新往往源自組織的邊陲,而非中心。最強大的OKR通常不是出自「長」字輩領導階層,而是除此之外的員工洞見。安迪•葛洛夫便觀察到:「前線的人通常較早察覺到,即將發生什麼變化。行銷主管察覺顧客需求的變化前,銷售人員早已了然於心;當事業基本面改變,財務分析師也是最早知道的。」

微觀管理就是管理無方。健康的OKR環境,能在契合、自主、共同目標與創意自由之間達致平衡。杜拉克曾寫道:「專業員工需要嚴格的績效標準,和崇高的目標⋯⋯但是,他們應該自己負責,決定該如何完成工作。」在英特爾,葛洛夫對於「上級干預」持相當負面的看法,因為:「部屬會開始覺得公司對他期望不高,因此缺乏動力解決自己的問題,傾向交給主管解決⋯⋯組織的產出將因此萎縮。」

理想的OKR制度,容許員工設定至少部分個人目標,以及多數或全部關鍵結果。並且引導他們自我挑戰、自我超越,設定較難達成的目標,達成更多目標:「目標愈高,績效通常愈好。」自己選擇目的地的人,會有更深的體會,了解該如何抵達。

跨職能協調

雖然現代的目標設定方法,順利凌駕於組織架構之上,懸而未決的依賴關係,仍是工作計畫失敗的首要原因。解決方法在於,橫向、跨職能的聯繫,不論同儕或團隊之間。在創新和高明的問題解決領域,單一的個人無法抗衡關係緊密的團隊。產品開發必須有賴工程部門,行銷則需要銷售團隊。隨著業務漸趨盤根錯節,新計畫變得錯綜複雜,相互依賴的多個部門需要一種工具,幫助大家同時到達終點。

Chrome推出後不久,只能掙扎著爭取3%市占率的時候,我們得知了一個意外的壞消息。Chrome的Mac版本進度大幅落後,我們只能靠Windows用戶湊齊2,000萬名使用者的目標。但我們也接到好消息,使用者很愛Chrome,而且開始產生複合成長效應。雖然產品有些瑕疵,我們讓大眾認識到,Chrome提供了瀏覽網路的新方式。

深入挖掘

Google代表速度。這家公司不時發動戰爭,致力解決損害用戶體驗的數據傳輸延遲問題。2008 年,賴瑞和賽吉寫下一項真正引人注意的美妙OKR:「我們應該使網頁瀏覽速度,就像翻閱雜誌那麼快。」這激勵了整家公司努力思考,如何將產品做得更好、更快。

艱難的OKR是以激烈的運動去解決問題。有了Google工具列的經驗後,我很清楚如何度過不可避免的低谷。我對我的團隊保持審慎樂觀的態度,當我們面臨流失用戶的問題,我會跟他們說,我們來做個實驗找出原因、解決問題。如果癥結在於相容性,我會派一小組人專門研究。我努力設想周到、做事有條理,避免情緒化的態度,因為我想這樣會所用幫助。

我們的登月文化推動Google前進。要實現極端的雄心壯志,就得付出極端的努力。我們團隊的認知非常正確,他們知道Chrome若成功,最終將吸引數億名用戶。在Google,當我們發明任何新產品,總是會想:我們該如何擴大規模至10億名用戶?一剛開始,這個數字不太實際。但隨著可衡量的年度目標定下,將問題拆為多個部分,再執行過一季又一季,登月就不再那麼遙不可及。這是OKR的最大好處之一。它提供了明確的量化目標,使我們逐步達成品質上的突破

2009年, 我們再為Chrome設定了一項艱難的OKR:一週活躍用戶數達到5,000萬。結果,我們再次失敗,年底時只有3,800萬名活躍用戶。我並未因此氣餒,所以提議2010年以1億名用戶為目標。不過,賴瑞認為我們應該更積極進取。他指出,當時全球總共有10億名網路用戶,我的目標只是其中10%。我反駁說,以1億名用戶為目標,其實已經非常雄心壯志。

賴瑞和我最終敲定,目標為1.11億名用戶。這屬於典型的艱難目標。我們知道,為了達到目標,必須改造Chrome的業務模式,考慮新的成長方式。我們再次面臨同樣的問題:我們將如何改變做法?2月,我們擴大了與代工(OEM)夥伴的配銷合作。3月,我們展開名為「ChromeFast」的行銷專案,提高產品在美國的知名度。5月,我們推出OS X和Linux版本的Chrome,擴大了用戶族群。我們的瀏覽器,終於不再是只能在Windows上使用的產品。

進入第3季頗久之後,我們能否達成目標仍是未知數。數週後,到了第3季季末,我們的總用戶數已經從8,700萬大增至1.07億。不久,我們的一週活躍用戶數達到1.11億,目標大功告成。

如今,光是行動裝置,Chrome就有超過10億名活躍用戶。如果沒有設定目標與關鍵結果,我們不可能取得這種成就。OKR是我們在Google思考一切的方式,一路走來,始終如一。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:黃楸晴

書籍簡介_OKR:做最重要的事

作者:約翰‧杜爾
出版社:天下文化
出版日期:2019/01/30

作者簡介
約翰‧杜爾 John L. Doerr

創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)董事長,1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司,如Amazon、Google、Intuit、網景(Netscape)和推特(Twitter),創造超過425,000份工作機會。