從虧損小家具店到營收16億!市場萎縮近半,宜得利卻靠學ZARA全球展500家店的秘密
圖片來源:宜得利臉書

用ZARA模式做家具

服飾業龍頭ZARA掀起叱吒全球的快時尚風潮,從此SPA模式就被快時尚產業視為經營聖經。這種生產到銷售一站式管理的製造業模式,最早是1986 年由美國休閒服飾GAP所定 義,SPA模式正式名稱是「Specialty store retailer of Private label Apparel」,直譯意為「擁有自有品牌的特色化服飾專賣店」,也有人稱之為「製造型零售業」。

在快時尚產業,除了GAP、ZARA以SPA模式大獲成功之外,UNIQLO也在1997年轉為以SPA模式經營。此模式的最大優勢是縮短價值鏈。傳統上,從採購原料到將製品或服務送到消費者手中,中間會透過批發商、中間商向工廠下訂單,再透過代理店銷售。

製造型零售業則是跳過一連串環環相扣的批發商、貿易商,在自己的工廠,生產自己設計的東西,然後直接拿到自家店面販售。品牌不須透過中間的批發商或貿易商斡旋,和消費者之間也沒有隔閡,所以可以提高營利。在家具界,運用SPA模式最成功的製造型零售業,就是瑞典家具龍頭宜家家居(IKEA)與日本家具龍頭宜得利(NITORI)。

過去20多年,日本家具市場歷經經濟泡沫化、房地產疲軟、人口結構老化、結婚率下降等諸多因素衝擊,市場規模萎縮近半,從6兆日圓滑落到3.3兆日圓。在這種情況下,日本家飾品連鎖店宜得利卻依然逆勢繳出一張漂亮的成績單,創下連續31年營收和利益雙成長的紀錄。

由於營運表現優異,過去5年該公司股價由4,000多日圓成長了5倍,上漲到16,800 日圓,堪稱是日本上市公司的績優股,市值達1.9兆日圓,在日本流通業名列第4,和名 列第3的永旺集團相當接近。

瑞典家具零售商龍頭宜家家居,也是一個歷久不衰的傳奇。1951年宜家家居還只是瑞典一家家具郵購公司,到了2017 年已經成為一個橫跨29個國家、擁有355店、營收363億歐元的家具業龍頭。

這2家企業一東一西,產品定位和風格亦截然不同,但有趣的是,它們都以SPA模式經營成為家具業界的標竿企業。

宜得利NITORI


掀起日本家具業的製造革命

事實上,似鳥昭雄初期經營的家具店虧損連連,直到1972年他發現美國家具店都是大型連鎖化經營,由製造商直接供貨給通路,所以家具價格非常便宜,只有日本的1/3,而且色彩協調統一,又有整體設計感。相反的,日本人的居住空間小,最需要色系統合,但傳統家具店多半是個人經營,必須透過批發商進貨,商品規格不一,沒有系統設計,更重要的是,經過中間商的層層剝削,使得商品價格居高不下。

似鳥昭雄回國後,決心自己開發、設計、生產、銷售,並設立一號店,展開日本家具業的製造革命。當時,他許下30年後開100家店,營業額達到1,000億日圓的遠大志向,結果真的在2004年實現了這個目標。此後,宜得利快速而穩定的成長,並進軍海外市場,目前在全球已有523家店。

規模擴大的同時,宜得利也保持卓越的經營績效。2018年營收達5,720億日圓,而且連續31年營收、獲利雙成長。從營業利益率觀察,宜得利的營業利益率為16.3%,約948億日圓,在SPA商業模式中名列第1,排名第2的良品計畫(MUJI 無印良品)營業利益率則為11.5%。

宜家家居IKEA


創立平整化包裝標準的DIY 家具

1960年宜家家居創辦人英格瓦‧ 坎普拉開出第一家宜家家居實體店,開幕當天店外上千人排隊購買,但因為銷售的是組合型家具,產品體積大,顧客結帳後難以攜帶,配送司機也不易搬運,坎普拉開始思考販賣組裝型家具。這個轉折促使宜家家居後來以平整化包裝(IKEA Flat pack)為核心概念,專門供應平價、機能性、具設計感的DIY家具,以落實坎普拉「讓更多人每天都過得很舒適」的經營理念。

到2017年為止,宜家家居已進入29個國家開店,店數共355家,營收363億歐元。

成長動能比一比

過去5年,宜得利不但積極進軍海外市場,面對環境和生活型態的轉變,它也跳脫以往的框架,調整商品結構組合和業務範圍。例如因應近年來日本社會人口結構和生活型態轉變,宜得利就把目標族群由原本的家庭客層,擴大至年輕單身族,商品開發策略也跟著調整,從原本以實用性平價家具為主,擴增到流行時尚家飾。目前它的家具產品銷售占比為47%,家飾用品則占53%。

在展店策略上,經過穩紮穩打的第一階段,以30年時間才跨過100家店的門檻;以鄉村包圍城市、加速展店的第2個階段,只花了6年就開出第2個百店。到了往全球市場擴張的第3個時期,正好碰到2008年金融危機爆發,似鳥昭雄看準此時店租便宜,加速展店踩油門,僅3年就再開出1百家店。到了2013年,宜得利店數已達300家,2017年全球店數更突破500家,創下5,500億日圓的年營收。

面對未來,宜得利的成長動能來源為新店型(New format)、新地區(New area)、新事業(New business)的3N策略,其具體做法為:

1. 新店型開發(New format)

連鎖通路要持續成長,不能只靠店數增加,店型也必須不斷創新,與時俱進,所以,因應商圈和客層不同,它的店型愈來愈多元化。過去宜得利以郊區為主,店鋪面積約上千坪; 現在,策略上以市區店、百坪左右的賣場為主。

例如,東京銀座向來是高級精品服飾集中的商圈,很少有家具店出現。一直以家庭客層為主力的宜得利日前卻在銀座的UNIQLO 樓上開店,以其測試單身貴族對其店型和商品組合的接受度,希望未來可以擴大消費族群,開拓新市場。

另外,旗下新通路品牌DECO HOME,主打生活提案型家飾店;另一種小型店NITORI EXPRESS,則以O2O虛實整合,彌補小型店機能不足之處,店內展示的家具可透過訂購系統預訂,由於背後有強大的自建物流基礎建設可以支援,還提供配送到家的服務。

2. 新地區開發(New area)

有鑒於日本國內家具市場持續下滑,個別企業要成長不易,宜得利看好海外市場還有很大的發展空間,已先後進入中國和台灣開店,中國市場更是重點,預計2022年將開出200家店;全球市場目標為1000 家店。

3. 新事業開發(New business)

宜得利在電商和虛實整合方面相當積極,除了在B2C領域擴大消費族群,它也看好企業用戶的市場,全力拓展B2B顧客,與裝潢業聯手爭取辦公室、餐廳的裝潢業務。

宜得利社長似鳥昭雄一方面貫徹上述3N成長策略,也信心滿滿地對外宣布未來的成長目標,2022年全球店數要達到1,000家,營收1兆日圓;2032年要進一步達到全球3,000家店、營收3兆日圓的長期目標,等於是在營收上挑戰宜家家居的龍頭寶座。

宜家家居把所有員工稱為「夥伴」,並鼓勵每一位員工勇於創新、不斷挑戰自我。例如最近就運用了AR技術輔助顧客做房間配置;也對應在地永續農業風潮,鼓勵地產地銷的精神,2016年設計出一種階梯式球體植栽亭——Grow room,它並將設計圖放在網上供民眾免費下載使用。這些商業應用就是根植於宜家家居鼓勵創新的企業文化,也是引領它面對未來的成長動能。

面對千禧世代成為消費市場主流,以及使用但不擁有的價值觀,帶動分享經濟的興起,宜家家居的新成長策略也在回應這些課題。

長期以來,宜家家居以大型店、透過實景起居空間的生活型態提案,多達1萬多項的商品,提供顧客豐富的選擇及購物體驗;而平整式包裝、DIY 組合則確保了親民的價格。

然而,因應千禧世代以都會區為主、不喜開車的生活型態,宜家家居的經營模式也有所變革,開始在東京新宿、紐約曼哈頓、倫敦等大都市推出小型店,賣場面積只有標準店的1/10。正因小型店面積受限,賣場內也提供網路購物,讓顧客在店內下單;顧客不開車,DIY模式也必須跟著調整為服務式,把商品組裝完成後送貨到家。

此外,宜家家居也宣布推出家具租賃服務,一方面因應分享經濟的興起,另一方面滿足幼兒家庭中,兒童家具得隨著孩子的成長階段不同而頻頻變更的需求。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:黃楸晴

書籍簡介_O型全通路時代26個獲利模式

O型全通路時代26個獲利模式
作者:潘進丁, 王家英
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/01

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作者簡介_潘進丁

全家便利店會長

1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業,回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員,負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店,前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長;2015年交棒, 轉任全家集團會長至今,致力於國內流通業人才及教育推廣。

曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長,擁有超過30年流通產業的工作經驗,2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系;曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢:統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart: 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾,一甲子的傳奇:阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練:徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框:李祖德的人生品牌學》(天下文化出版)、《走一條利他的路:徐重仁的九堂共好見學課》(寫樂文化出版)、《敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》(今周刊出版)等書。