從負債30萬到募資12億！這對兄弟靠「員工投票決定公司目標」創造下載量第3名App

傳統的電話聯繫網（phone tree）和家長同意書（permission slip），不僅耗費人力資源，也不那麼可靠。然而，讓30歲的教師與12歲的孩子，直接以傳訊息聯絡，又可能惹上麻煩。教師需要一個牢靠、不會洩漏個資，而且好用又私人的平台。此外，他們的工作負擔必須減輕，而非增加。

到了第70天，我們的軟體已經準備好。教師可以在網路上申請，建立虛擬「班級」，然後提供專用號碼給學生和家長，以便展開文字通訊。公司迅速擴張，服務推出3週內，就累積了13萬則訊息，這實在是好跡象。

業務成長很花錢，所以2012年初，我們兄弟倆負債1萬美元。不過，米莉安．里維拉（Miriam Rivera）和克林特．柯佛（Clint Korver）的創投公司Ulu Ventures，提供了3萬美元種子資金，及時救了我們。隨後，曼尼許．艾羅拉（Maneesh Arora）也投入資金，他就是Google的產品經理，後來創立了MightyText，我也拜他為導師。

約翰．杜爾在我們的辦公室洗手間看到的目標，已經是比較具體的版本。我們列出3項指標：每週活躍教師人數、每月活躍教師人數與留客率。此外，我也加入了幾項季度目標，例如：遷移資料庫、開發app與聘請4名員工。我希望公司裡所有人，都知道我們正在做哪些事。

到了2014年2月，就在我們完成由凱鵬華盈（Kleiner Perkins）牽線的B輪募資前，約翰向我們介紹OKR。他告訴我們，英特爾、Google、LinkedIn 和推特都在使用這套方法，它可以幫助我們持續專注，並且引導、支持與追蹤我們走的每一步。我心想：「為什麼不試試？」

成長目標

同年8月，忙碌的開學季最關鍵的一段日子裡，Remind的app爆量成長，每天有超過30萬名學生和家長下載，我們在蘋果應用程式商店高居第3名！秋季學期接近尾聲時，Remind突破了10億則訊息的里程碑，營運必須迅速擴展，每一個部門都是。我們設定的目標沒有一項稱得上獨特迷人，但每一項都非常必要。

我們開始運用OKR時，公司只有14人。短短2年間，員工增加至60人，大家無法圍著一張桌子，協商下一季的優先要務。OKR對這間公司極有幫助，所有人都得以專注於帶領公司更上一層樓的工作。我們為了在期限內完成關鍵任務，達成教師參與度的目標，必須延後其他許多任務。不過在我看來，你每次只能真正做好一件大事，所以最好知道該做哪件事。

舉例來說，至今為止，最多用戶要求的是，重複提醒的功能。好比某位老師想提醒他的5年級學生，把他們正在閱讀的小說帶到學校，但是他希望不必重發訊息，就能在每週一早上跳出提醒。這項功能非常典型，可以取悅用戶，但它值得動用工程師，又列為公司的最高層級任務嗎？它能否促成顯著的用戶參與度？如果答案為否，我們就擱置它，即使這對重視教師的我們公司來說，是個艱難的決定。如果沒有新的目標設定紀律與專注，我們可能無法堅守原則。

OKR讓公司得以前進，但方法絕不是高層決定、部屬遵循。我們的做法是，投票表決當季的最優先目標後，領導團隊會告訴員工「這是我們認為最重要的事，因為⋯⋯」，員工則會回答：「好的，我們該如何達成？」因為目標和工作計畫都有書面記錄，每一個人也都知道其他人在做什麼。事情都很清楚，也不會有人放馬後炮。OKR排除了所有勾心鬥角。

我的工作有進展與否，都坦蕩公開。我會告訴員工：「這是我正在做的3件事，這一件的進度嚴重落後。」隨著公司規模擴大，員工必須看得到執行長的優先要務，知道自己可以如何配合，以達最大成效。他們還必須明白，犯錯也沒有關係，只要糾正錯誤、繼續前進就行。你不能害怕搞砸事情，因為這會扼殺創新。

OKR的永恆貢獻

我們認識約翰時，我對策略規劃很陌生。事後看來，我們或許應該緩步引進OKR，而不是一口氣套用整個系統。但是，無論我們曾犯下什麼錯，我還是會毫不猶豫選擇採用OKR，因為它讓Remind成為一家管理良好、有執行力的公司。執行這套方法後過了3季，我們透過C輪投資募得4,000萬美元，未來有保障了。

葛洛夫博士的OKR要訣

健康的OKR文化關鍵在於：對知識絕對誠實（ruthless intellectual honesty）、無視自身利益和深切忠於團隊。這些特質源自安迪．葛洛夫的品格，而且這套系統能有效運作，有賴他無微不至的做事方式和工程師精神。OKR是他的遺澤，也是他最有價值、最持久有效的管理方法。以下要訣是我在英特爾時，從葛洛夫這位大師，和他的弟子、我的導師吉姆．拉利學到的：

少就是多

葛洛夫寫道：「精心挑選過的少數目標，可以清楚傳達我們承擔了什麼，又拒絕了什麼。」每個週期最多擬定3至5套 OKR，可以幫助公司、團隊和個人，選定最重要的工作。一般而言，每項目標連結的關鍵結果，應該不超過5項。

由下而上設定目標

為了增進員工的參與程度，公司應該鼓勵團隊和個人，與主管協商後，擬定大約一半屬於自己的OKR。如果所有目標都是由上頭設定，再往下布達，將減損員工參與的積極程度。

不強制規定

OKR是合作式社會契約，用以確立優先要務，界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論，關鍵結果仍保有商議空間。因為，要將目標達成的可能性放到最大，關鍵在於集體共識。

保持彈性

如果大環境有所改變，導致某項目標已經不再切合實際，或者失去意義，關鍵結果可以中途修改，甚至屏棄。

敢於失敗

葛洛夫寫道：「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就，產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現，像這樣設定目標的做法極其重要。」雖然某些營運目標務必充分達成，以遠大抱負為宗旨的OKR，應該令人感到不安，甚至是可能無法達成的。根據葛洛夫的說法，這叫做「考驗能力的目標」，能促使組織更上一層樓。

把它當工具，而非武器

葛洛夫眼中的OKR系統：「是衡量進度的工具，就像是把碼表交給當事人， 讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險，防範他們不思進取，OKR最好不要與獎金掛鉤。

要有耐心，也要堅定

每一種流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。葛洛夫曾告訴iOPEC課程的學員，英特爾採用OKR後也是「磕磕絆絆」。他還說：「我們並未充分理解它的主要目的，但隨著時間推移，我們逐漸進步了。」組織可能需要4、5季的週期，才能充分掌握這套系統，要建立成熟的目標管理機制， 則需要更多時間。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴

書籍簡介_OKR：做最重要的事