傳統的電話聯繫網(phone tree)和家長同意書(permission slip),不僅耗費人力資源,也不那麼可靠。然而,讓30歲的教師與12歲的孩子,直接以傳訊息聯絡,又可能惹上麻煩。教師需要一個牢靠、不會洩漏個資,而且好用又私人的平台。此外,他們的工作負擔必須減輕,而非增加。

到了第70天,我們的軟體已經準備好。教師可以在網路上申請,建立虛擬「班級」,然後提供專用號碼給學生和家長,以便展開文字通訊。公司迅速擴張,服務推出3週內,就累積了13萬則訊息,這實在是好跡象。

業務成長很花錢,所以2012年初,我們兄弟倆負債1萬美元。不過,米莉安.里維拉(Miriam Rivera)和克林特.柯佛(Clint Korver)的創投公司Ulu Ventures,提供了3萬美元種子資金,及時救了我們。隨後,曼尼許.艾羅拉(Maneesh Arora)也投入資金,他就是Google的產品經理,後來創立了MightyText,我也拜他為導師。

約翰.杜爾在我們的辦公室洗手間看到的目標,已經是比較具體的版本。我們列出3項指標:每週活躍教師人數、每月活躍教師人數與留客率。此外,我也加入了幾項季度目標,例如:遷移資料庫、開發app與聘請4名員工。我希望公司裡所有人,都知道我們正在做哪些事。

到了2014年2月,就在我們完成由凱鵬華盈(Kleiner Perkins)牽線的B輪募資前,約翰向我們介紹OKR。他告訴我們,英特爾、Google、LinkedIn 和推特都在使用這套方法,它可以幫助我們持續專注,並且引導、支持與追蹤我們走的每一步。我心想:「為什麼不試試?」

成長目標

同年8月,忙碌的開學季最關鍵的一段日子裡,Remind的app爆量成長,每天有超過30萬名學生和家長下載,我們在蘋果應用程式商店高居第3名!秋季學期接近尾聲時,Remind突破了10億則訊息的里程碑,營運必須迅速擴展,每一個部門都是。我們設定的目標沒有一項稱得上獨特迷人,但每一項都非常必要。

我們開始運用OKR時,公司只有14人。短短2年間,員工增加至60人,大家無法圍著一張桌子,協商下一季的優先要務。OKR對這間公司極有幫助,所有人都得以專注於帶領公司更上一層樓的工作。我們為了在期限內完成關鍵任務,達成教師參與度的目標,必須延後其他許多任務。不過在我看來,你每次只能真正做好一件大事,所以最好知道該做哪件事。

舉例來說,至今為止,最多用戶要求的是,重複提醒的功能。好比某位老師想提醒他的5年級學生,把他們正在閱讀的小說帶到學校,但是他希望不必重發訊息,就能在每週一早上跳出提醒。這項功能非常典型,可以取悅用戶,但它值得動用工程師,又列為公司的最高層級任務嗎?它能否促成顯著的用戶參與度?如果答案為否,我們就擱置它,即使這對重視教師的我們公司來說,是個艱難的決定。如果沒有新的目標設定紀律與專注,我們可能無法堅守原則。

OKR讓公司得以前進,但方法絕不是高層決定、部屬遵循。我們的做法是,投票表決當季的最優先目標後,領導團隊會告訴員工「這是我們認為最重要的事,因為⋯⋯」,員工則會回答:「好的,我們該如何達成?」因為目標和工作計畫都有書面記錄,每一個人也都知道其他人在做什麼。事情都很清楚,也不會有人放馬後炮。OKR排除了所有勾心鬥角。

我的工作有進展與否,都坦蕩公開。我會告訴員工:「這是我正在做的3件事,這一件的進度嚴重落後。」隨著公司規模擴大,員工必須看得到執行長的優先要務,知道自己可以如何配合,以達最大成效。他們還必須明白,犯錯也沒有關係,只要糾正錯誤、繼續前進就行。你不能害怕搞砸事情,因為這會扼殺創新。

OKR的永恆貢獻

我們認識約翰時,我對策略規劃很陌生。事後看來,我們或許應該緩步引進OKR,而不是一口氣套用整個系統。但是,無論我們曾犯下什麼錯,我還是會毫不猶豫選擇採用OKR,因為它讓Remind成為一家管理良好、有執行力的公司。執行這套方法後過了3季,我們透過C輪投資募得4,000萬美元,未來有保障了。

葛洛夫博士的OKR要訣

健康的OKR文化關鍵在於:對知識絕對誠實(ruthless intellectual honesty)、無視自身利益和深切忠於團隊。這些特質源自安迪.葛洛夫的品格,而且這套系統能有效運作,有賴他無微不至的做事方式和工程師精神。OKR是他的遺澤,也是他最有價值、最持久有效的管理方法。以下要訣是我在英特爾時,從葛洛夫這位大師,和他的弟子、我的導師吉姆.拉利學到的: