2017年6月底,新竹遠東巨城購物中心旁,第一家掛著「旅天下」招牌的旅行社開張,位於1樓的店面,有著橘、白色系的搶眼裝潢,迥異傳統旅行社總是灰撲撲位於不起眼大樓內,它更像在都市黃金地段開設霸氣店面的雄獅旅遊門市。

其實,旅天下就是由雄獅轉投資的雙獅旅行社,所經營的加盟品牌,1年多來吸引超過10家中小型旅行社投靠。雄獅向來以直接面對消費者聞名,是全台灣最大旅遊零售通路,如今竟開始擁抱加盟制度,改做B2B同業生意了!

「10年前我就覺得我原來那個想法(不需要中間商)不對。」雄獅集團董事長王文傑接受《商業周刊》專訪時,鬆口「認錯」。

時間拉回到2000年,雄獅旅遊網上線。在此之前,該公司以「批售」業務見長,也就是銷售大量旅遊行程、票券給小型旅行社,較少接觸終端消費者,但透過旅遊網站,它改走批售為輔、「直售」為主的路線,不用透過中間人,直接將旅遊產品賣給顧客。

做到直售龍頭市占才13%


董座:我太簡化旅遊業了

2006年,它更大手筆在台北忠孝東路黃金地段開旗艦店,象徵直售業務由線上拓展到線下實體通路,至今已擁有85家直營門市,居全台旅行業之冠。目前,它有近8成業績來自直售,遠超過同業的平均約5成。

當雄獅稱霸直售通路,與之並列旅行業雙雄的可樂旅遊,則選擇持續深耕批售通路,藉著建立B2B資訊系統,讓同業自由銷售可樂所設計的行程,與全台逾9成旅行社合作,在批售市場居冠。

但王文傑漸漸體認到,單打獨鬥擴張速度有限,雄獅表現再好,也不過拿下全台旅遊與票務產品的13%市占,他自問:難道要自己去打另外87%的市場嗎?

另一方面,他也驚嘆於中小型同業的生命力。

「以前我覺得,在網路上就可以自產自銷,但事實證明,那個想法太簡化旅遊產業了。」王文傑坦言,以前認為透過網路,大型旅行社可直接接觸到消費者,不再需要透過小型旅行社做中間商,但經時間驗證,很多原本認為會消失的同業,仍然存在。全台有近7成出境旅遊通路市場,仍掌握在2千多家中小型旅行社手中。

例如,1間員工人數不到10人的地區型旅行社,因在地方耕耘數10年,透過當地宮廟、里長的人脈,總能接到其他大型旅行社無法拿到的包團訂單;一家擁有日本或印度在地深厚人脈的小旅行社,能夠設計出大型旅行社也難搶食的特殊旅遊行程,擁有穩定的客源支持。

預見小旅行社生存危機


免費幫忙轉型,搶在地人脈

另一方面,通路品牌大者恆大趨勢越見明顯,許多中小型旅行社也開始出現業務拓展不易的瓶頸。百威旅遊副總經理俞示芬分析,早期地區型的小旅行社,靠在地人脈可以撐起一片天,但行銷卻往往偏弱。

「他們越來越人人自危,因為沒有資金、行銷的力量。」王文傑說,早在2008年就預見這些小型旅行社亟欲轉型的生存危機,但直到完成雄獅的股票上市計畫,近幾年終於有餘力透過轉投資,開放小型旅行社加盟旅天下品牌。

雄獅多年來上下游垂直整合的自產自銷經驗,成了協助小型旅行社轉型的資產。負責加盟事業的雙獅總經理李嘉寅分析,有雄獅的門市、網路經驗當後盾,旅天下除了為加盟主免費提供店內裝潢設計,更提供數位轉型時最關鍵的電子化系統,包括訂單管理、排班系統等。

甚至,有了雄獅這個大招牌,航空業者也願意為加盟店下鄉。例如,旅天下曾邀來加拿大航空公司,親至苗栗的加盟店開專場說明會;亦曾推出專屬加盟商的客製化包團行程,送老客戶赴日旅遊。

這些奧援讓苗栗縣鴻國旅行社總經理林建智很滿意。他原在竹南科學園區做商務客生意,近年受到大型旅行社競爭,業績逐年萎縮,為了扭轉頹勢,2017年加盟旅天下,在苗栗頭份開設門市,1年內新客源增加2成。

「一些只經營中小型旅行社,原本缺產品開發能力,或是缺清楚的市場定位,做品牌加盟是最快的成長方式,」俞示芬觀察。

預防直營、加盟互相廝殺


畫一條紅線,各自經營客戶

但,從完全自己來變成與同業合作,面臨了2大挑戰。其一,是在定位上做出明確區隔。

初期,旅天下主推平價路線,與雄獅母品牌很不一樣。它以廉價航空機票,設計出較低價的旅遊團;加盟店設點,也不在都市最黃金地段,而在附近租金稍低的大馬路上;同時,致力於走入苗栗、台東、金門等非旅行業一級戰區的二線城市,填補雄獅直營門市的空缺,力求互補而不互相廝殺。

更敏感的,是如何避免母公司與加盟主搶生意。五福旅遊執行長謝明宏評論,雄獅總部與加盟商是否能在拆帳、權利義務之間互信,值得後續觀察。因為,儘管旅天下品牌可以帶來新客源,但加盟主也會擔心,自己培養的舊客源是否會被雄獅吃掉。

為了維持這層信賴關係,負責雄獅IT系統的策略發展處總經理陳憲祥,在兩者之間劃下清楚界線,雙方客戶資料互不流通,屬於加盟店的客戶由門市自己服務、做行銷,「這條紅線是信賴的基礎,絕對不可以跨過去。」

挑戰之二,是管控加盟商服務品質。中華優質旅遊發展協會理事長、創新旅行社董事長李奇嶽分析,對加盟商管控力道不可能像直營店那麼高,雄獅的挑戰是,必須重視選人標準,例如詳細調查旅行社老闆的背景,「1、2個旅行社弄不好,可能會因為老鼠屎壞了一鍋粥。」

對此,雄獅祭出綿密的SOP。李嘉寅說,從挑選加盟主到簽約後尋找合適地點、經營管理,在在都是學問。加盟主除了必須在觀光局、旅行商業同業公會無不良紀錄,也必須接受總部對門市的嚴格要求,包括只能銷售雄獅與雙獅產品、傳單必須擺放在固定位置、依照應對SOP接聽電話、穿著制服、在固定時間營業等等,總部甚至會不定期派員到店檢查是否違規。

規矩這麼多,李嘉寅的管理方針除了棒子,還提供了胡蘿蔔,願意讓利。旅天下推廣初期不收加盟金,給加盟主的分潤價格更優惠,年底還有1%左右的業績獎金。

加盟策略初步已顯現成效。2015年7月才開始營運的雙獅,2017年每股稅後盈餘(EPS)已達4.74元,2018年1至9月,累計營收逾12億5千萬元,較2017年同期成長40%,市占率約2%。李嘉寅更喊出,2019年目標達到30間加盟店,要進攻旅遊產業另外85%的市場。

雄獅的野心不僅於此。李嘉寅透露,下一步,將推產品加盟,邀請例如有日本、印度等深厚人脈的旅行社,研發旅遊產品,透過旅天下的品牌,由加盟店銷售,一起把餅做大。

相較對手可樂的B2B策略,是提供旅遊產品批發銷售平台,用龐大的出團量吸引同業批售,雄獅的B2B策略則採不同路數,手把手幫加盟門市一家家做數位化、制度化與品牌化。這個加盟新嘗試,正讓台灣旅遊業,起了合縱連橫的新變化。

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:洪婉恬

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