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你的公司有一個頂級銷售,是從第一天起就手把手帶出來的,今天,他貢獻了超過 20%的公司業績。

突然,他和你提離職,不是要去競爭對​​手那裡,只是想換個工作,換種可能。

你很痛苦,這又不能怪人家,更痛苦的是,隨之離開的,是他給公司貢獻超過20%業績的業務能力。

他的離去,幾乎要把公司的命脈都帶走了,怎麼辦?

這種情況,發生的尤其多,特別是在裁員、跳槽、離職頻發的今天。

這就給組織提出了一個巨大的挑戰——如何把個人的能力變成組織的能力?

流程化

未來是不確定的,需要有各種各樣的能力為組織保駕護航,如果這些能力全部集中在一個人身上,組織就會很危險。

解決這個問題,有一個非常好的方法,流程化

什麼是流程化?

簡單地說,就是去拆解「這件事為什麼能做成」。

一個銷售冠軍,是怎樣從0開始拿下一個大單的?

如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護關係等方面,梳理提煉出關鍵的節點和流程,把這些步驟固化下來,那麼「銷售」這件事,就可能不再依靠天賦和感覺,變成連普通人都可以操作的「流程」。

這就是為什麼機場經常會賣《銷售聖經》、公司內部也流傳著獨門秘笈手冊。

只有把「銷售」這件事變成流程,才能讓大部分普通銷售能夠按照節點操作,取得不太差的成績,就算在哪個環節出了問題,也可以針對性指導。

但是,一個銷售最重要的,除了能力,還有「資源」。

資源,也能變成「流程」嗎?

有的銷售會人為製造信息不對稱——不讓老闆見客戶,不讓老闆知道和客戶談了什麼。

他們打心眼裡覺得,這些客戶、資源、能力,是我自己的,不是公司的。

老闆嘛,只要知道做了多少業績,支付獎金就可以了
客戶資源是我的,憑什麼給你啊?

這讓許多老闆腦袋直疼。

所以,有的公司就引進一些類似於客戶關係管理的系統,要求每個銷售將商務決策人,技術決策人的聯繫方式……甚至就連會議紀要,都通通上傳到系統中。

這都是公司試圖把「客戶資源」,也做到流程化管理。

這是公司和人才之間,永不停息的博弈。

一旦流程化,個人能力就有機會慢慢變成組織的能力。

這麼說也許有些殘酷——1個職位的重要性和含金量,某種程度上就是看流程化程度的高低。

越是沒辦法流程化的職位,對人才的依賴性越高,職位和能力就越重要。

換句話說,就是越無法流程化的職位越值錢。

公司當然希望對人才的依賴是降低的,這樣我才能活的足夠久;人才當然希望你能更依賴我,這樣我才有要價的權力。

優秀員工不能被流程化

所以作為老闆,要想辦法流程化。

作為員工,要想辦法提升自己的能力,成為在公司裡有「特權」的人。

這裡的特權,可不是撒潑打滾,也不是貪污行賄得來的特權,而是憑藉自己的能力贏得公司權衡之外的空間。

公司之所以要流程化,是因為要建立大家基本的工作路徑,提升工作的整體水平。

可是流程化常常不被人喜歡,不是因為像前面的提到的那個銷售一樣,要交出自己的客戶資源,感覺被侵犯了利益,而是流程化限制了自由發揮的空間。

那些最有才華和能力的員工常常會問:

為什麼這個工作一定要分成這3步呢?
我有自己的方法,不行嗎?

優秀的員工,在特殊的場景下,總能有特殊的路徑和方法,有隨機應變的判斷力,這就是為什麼優秀的人往往腦迴路新奇,有才華的人往往比較偏執。

因為他們的成功方法論,本身就是特立獨行的。

所以有些公司,會給這樣的員工更多靈活的空間,允許他們自由發揮。

自由發揮,不是因為他們橫,而是因為他們強。

這樣的員工有個榜樣,有跡可循,最典型的例子就是馬雲。

馬雲說自己不喜歡開會,開會要傳遞思想,要說服大家,太耗費時間了。就按他說的辦,說了,就執行。

馬雲有一個得力干將——彭蕾,阿里高管,十八羅漢之一,前螞蟻金服董事長。

她曾說過一句話:

無論馬雲的決定是什麼,我的任務都只有1個——
幫助這個決定,成為最正確的決定。

言下之意就是:馬雲在公司是絕對的領導者,他做的決定,可能是正確的,也可能是錯誤的。

而彭蕾的工作,就是不管錯的對的,都必須做成對的。

馬雲這一派,屬火。

激情、睿智,有長遠的戰略眼光。如果把這種人流程化,反而限制了他的能力。

所以流程化導致的弊端,就是會損失掉一些極度聰明的人。

因此,為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人,公司往往會選擇「妥協」,給這些人一些「特權」。

用流程化保證大部分人不會犯錯,同時給予創新的機會,用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。

結構化

把個人能力變成組織能力,除了流程化,還有結構化

什麼叫結構化?

我會泡咖啡,你會裝修房子,他很擅長花藝,但這3者看起來八竿子打不著,似乎毫無聯繫。

但如果把這3項技能結構化疊加在一起,我們3人說不定就能一起開一個咖啡館了。

懂得把擁有不同能力的人結合起來,變成只有他們在一起,才會有的組織能力。

1個人可以搬1塊磚,2個人搬2塊磚,1百個人搬1百塊磚……這不叫組織能力。

1個人畫圖紙,1個人搬磚,1個人砌牆,這才是組織能力。

這就像我們很熟悉的變形金剛,每個人都很厲害,但是合在一起,大家威力更大。

那麼,如何幫自己的組織成功變身?

4個經典組織模式

根據公司所處階段和環境的不同,我們通常會看到這4種典型的組織模式。

分別是羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式、軍隊模式。

第一種模式,我們稱之為「羽毛球雙打模式」。

你一定看過羽毛球雙打比賽,2人並沒有特別明確的前後場區分,他們關注的是結果,是獲得勝利。

2人通過大量訓練,彼此信任,不斷練習,找到配合感。

這相當於創業公司的合夥人,有很強的互補性。

2個人合夥創業,1個負責技術,1個負責市場;
3個人合夥創業,1個負責技術,1個負責內容,1個負責運營。

這種「雙打模式」,是大多數創業公司一開始的選擇,有時候剛踏上球場,甚至連球都不知道在哪裡,創業的路徑還不清晰,那也沒辦法,先幹吧。

第二種模式,叫做「足球隊模式」。

足球比賽,可比羽毛球比賽要復雜,畢竟有11個人呢。

如果只是說一句,贏了比賽,就有獎金,那所有人都衝著球去,估計就要亂套了。

所以這個時候,要職能分權。

於是有了不同位置,前鋒、中場、後衛、門將……各司其職。

然後依靠戰略,把每個人的能力,融合為團隊的能力。

在足球比賽中,就是陣型,選4-4-2,還是4-3-3,還是4-2-3-1?這要根據自身和對手的特點來決定。

所以創業發展到了一定時期,就會發展成為足球隊的模式,這個時候要頻繁打仗,要不斷調整自己的打法,贏得每場比賽。

第三種模式,叫做「交響樂隊模式」。

交響樂隊,那又比足球隊更複雜了。足球隊上場的才11人,交響樂隊,多的時候可能上百人。

所以交響樂隊有更明確的分工,5大部門有弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。

這還能再分,木管組下面,又有短笛、長笛、單簧管、雙簧管……

總之,1支交響樂隊,是吹拉彈唱,豐富多彩。

這是更加典型的「職能分權制」,足球隊在場上還能自由發揮,那交響樂隊必須按部就班,否則演奏錯了一個音,指揮的手立馬就會指著你,告訴你,你錯了。

如果說樂手們面前的樂譜是公司的制度和規範,那麼中間最有激情的指揮,就是公司的願景和價值觀。

成熟的大公司,就更像交響樂隊,注重流程,有明確的制度,也有明確的價值觀。

雖然有很多人,但是卻很一致,他們手上有樂譜,知道怎樣演奏出華美的樂章,帶給觀眾的是層次豐富的享受。

第四種模式,叫做「軍隊模式」。

軍師旅團營連排班,這是更嚴格的職能分權。

獎懲,行為極度一致,軍人作風,就是聽從指揮,快速反應。

軍隊式的管理方法,在企業中,除了有軍旅背景的企業家喜歡使用,像任正非、王健林等,還應用在一些有高密度人群的行業。

比如說,快遞行業。

快遞業務,是很難管理的,和高管可以講通的很多道理,和快遞小哥可能講不通。

一方面是因為快遞小哥人太多,另一方面是知識體系和話語結構都不一樣,不能完全理解其價值觀和內在邏輯。

所以軍隊模式的管理方法,更多是講金錢激勵,講江湖義氣。

劉強東每年都要慰問快遞小哥,去看員工宿舍,陪他們吃飯,侃大山,喝大酒。

軍隊的酒文化,一向剛烈勇猛,只有這種豪氣沖天,才能彌補高強度工作的辛苦。

順豐的快遞小哥有一次被人打了,王衛發微博指責對方,要討回公道,這種真心為員工出頭的行為,是真義氣。

在軍隊,要上場打仗時,是要把命交給對方,生死相依。

如果一個企業的員工能有這樣的緊密聯繫,那麼組織能力肯定非常牢固,這也是軍隊模式給我們的啟發。

最後的話

其實在今天這個時代,人員流動頻繁已經是一個不爭的事實,組織能力的構建也成為更加嚴峻的挑戰。

之前站在山腳,茫茫一片根本看不到爬向山頂的路。於是帶了把砍刀,一路披荊斬棘,這裡走一走,那裡看一看,碰見了很多死路,最後好不容易才找到一條路通向山頂。

流程化,就是要複製這條路,從成功走向成功。

而結構化,是拼拼圖,是搭積木,構建不同的組織形態,獲得需要的組織能力。

作為個人,要提升自己,才能獲得「特權」,不被流程化束縛。作為公司,要構建能力,才能活得更久,將命運把握在自己手裡。

這件事情,千萬別等員工離職了之後才懂。

不過,為什麼要等員工離職呢?對員工好,別讓他們走,這件事情更應該早點懂……

※本文獲劉潤公眾號授權轉載,原文:老板最该警惕的一件事,千万别等员工离职后才懂

責任編輯:黃楸晴
核稿編輯:黃雅苓

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