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你的公司有一個頂級銷售,是從第一天起就手把手帶出來的,今天,他貢獻了超過 20%的公司業績。

突然,他和你提離職,不是要去競爭對​​手那裡,只是想換個工作,換種可能。

你很痛苦,這又不能怪人家,更痛苦的是,隨之離開的,是他給公司貢獻超過20%業績的業務能力。

他的離去,幾乎要把公司的命脈都帶走了,怎麼辦?

這種情況,發生的尤其多,特別是在裁員、跳槽、離職頻發的今天。

這就給組織提出了一個巨大的挑戰——如何把個人的能力變成組織的能力?

流程化

未來是不確定的,需要有各種各樣的能力為組織保駕護航,如果這些能力全部集中在一個人身上,組織就會很危險。

解決這個問題,有一個非常好的方法,流程化

什麼是流程化?

簡單地說,就是去拆解「這件事為什麼能做成」。

一個銷售冠軍,是怎樣從0開始拿下一個大單的?

如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護關係等方面,梳理提煉出關鍵的節點和流程,把這些步驟固化下來,那麼「銷售」這件事,就可能不再依靠天賦和感覺,變成連普通人都可以操作的「流程」。

這就是為什麼機場經常會賣《銷售聖經》、公司內部也流傳著獨門秘笈手冊。

只有把「銷售」這件事變成流程,才能讓大部分普通銷售能夠按照節點操作,取得不太差的成績,就算在哪個環節出了問題,也可以針對性指導。

但是,一個銷售最重要的,除了能力,還有「資源」。

資源,也能變成「流程」嗎?

有的銷售會人為製造信息不對稱——不讓老闆見客戶,不讓老闆知道和客戶談了什麼。

他們打心眼裡覺得,這些客戶、資源、能力,是我自己的,不是公司的。

老闆嘛,只要知道做了多少業績,支付獎金就可以了
客戶資源是我的,憑什麼給你啊?

這讓許多老闆腦袋直疼。

所以,有的公司就引進一些類似於客戶關係管理的系統,要求每個銷售將商務決策人,技術決策人的聯繫方式……甚至就連會議紀要,都通通上傳到系統中。

這都是公司試圖把「客戶資源」,也做到流程化管理。

這是公司和人才之間,永不停息的博弈。

一旦流程化,個人能力就有機會慢慢變成組織的能力。

這麼說也許有些殘酷——1個職位的重要性和含金量,某種程度上就是看流程化程度的高低。

越是沒辦法流程化的職位,對人才的依賴性越高,職位和能力就越重要。

換句話說,就是越無法流程化的職位越值錢。

公司當然希望對人才的依賴是降低的,這樣我才能活的足夠久;人才當然希望你能更依賴我,這樣我才有要價的權力。

優秀員工不能被流程化

所以作為老闆,要想辦法流程化。

作為員工,要想辦法提升自己的能力,成為在公司裡有「特權」的人。

這裡的特權,可不是撒潑打滾,也不是貪污行賄得來的特權,而是憑藉自己的能力贏得公司權衡之外的空間。

公司之所以要流程化,是因為要建立大家基本的工作路徑,提升工作的整體水平。

可是流程化常常不被人喜歡,不是因為像前面的提到的那個銷售一樣,要交出自己的客戶資源,感覺被侵犯了利益,而是流程化限制了自由發揮的空間。

那些最有才華和能力的員工常常會問:

為什麼這個工作一定要分成這3步呢?
我有自己的方法,不行嗎?

優秀的員工,在特殊的場景下,總能有特殊的路徑和方法,有隨機應變的判斷力,這就是為什麼優秀的人往往腦迴路新奇,有才華的人往往比較偏執。

因為他們的成功方法論,本身就是特立獨行的。

所以有些公司,會給這樣的員工更多靈活的空間,允許他們自由發揮。

自由發揮,不是因為他們橫,而是因為他們強。

這樣的員工有個榜樣,有跡可循,最典型的例子就是馬雲。

馬雲說自己不喜歡開會,開會要傳遞思想,要說服大家,太耗費時間了。就按他說的辦,說了,就執行。

馬雲有一個得力干將——彭蕾,阿里高管,十八羅漢之一,前螞蟻金服董事長。

她曾說過一句話:

無論馬雲的決定是什麼,我的任務都只有1個——
幫助這個決定,成為最正確的決定。

言下之意就是:馬雲在公司是絕對的領導者,他做的決定,可能是正確的,也可能是錯誤的。

而彭蕾的工作,就是不管錯的對的,都必須做成對的。

馬雲這一派,屬火。

激情、睿智,有長遠的戰略眼光。如果把這種人流程化,反而限制了他的能力。

所以流程化導致的弊端,就是會損失掉一些極度聰明的人。

因此,為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人,公司往往會選擇「妥協」,給這些人一些「特權」。

用流程化保證大部分人不會犯錯,同時給予創新的機會,用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。

結構化

把個人能力變成組織能力,除了流程化,還有結構化

什麼叫結構化?

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